Veilles, Processus et Méthodologie


Les veilles

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable » Napoléon Bonaparte

Napoléon Bonaparte aurait-il, à son époque, compris l’intérêt déterminant de la veille ? Bien que le processus ne soit pas nouveau, la veille est aujourd’hui largement employée au cœur d’entreprises performantes et soucieuses de gagner ou de conserver une place de leader dans leur secteur.

Introduction

Surveiller, scruter, être attentif, sont des activités naturelles pour l’être humain. L’homme entrepreneur a toujours eu besoin de s’informer et de surveiller son environnement.

Le croisement de la mondialisation croissante de l’économie et de l’augmentation du volume d’informations disponibles entraîne désormais la nécessité de recourir à des technologies de traitement de l’information pour s’adapter rapidement à son environnement, être réactif face à ses évolutions et être proactif en imaginant des futurs possibles.

La veille est un dispositif organisé et intégré dans l’organisation, de collecte, de traitement, de diffusion et d’exploitation de l’information. Le but de la veille est d’obtenir des informations pertinentes et utiles. Celles-ci permettent de saisir les opportunités ou d’identifier les menaces liées aux évolutions significatives de l’environnement.

Définitions

« La veille se définit comme un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs » (François Brouillard, 6ème congrès international francophone sur la PME, octobre 2002, HEC, Montréal).

Selon l’AFNOR, la veille est une « Activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc., pour anticiper les évolutions » (norme XP X 50-053, avril 1998).

Le terme de veille souffre de deux défauts majeurs. Le premier est une connotation statique parce qu’il est compris comme une action de préservation ou une attitude de défense. Le second est la façon parcellaire dont il est envisagé.

Depuis 1994, le terme d’ « intelligence économique » a fait son apparition en France grâce au rapport Martre. Contrairement à l’approche gestionnaire de la veille, l’intelligence économique propose une approche stratégique de l’information répondant aux besoins de prise de décision et d’action. La notion d’intelligence économique implique le dépassement des actions partielles de veille, mais aussi le renforcement de la protection du patrimoine, des influences et de la gestion de l’information.

Nous le verrons dans un prochain article, l’Intelligence Économique permet, en autre chose, de donner un sens à l’information. Elle est à la fois offensive et défensive.

Processus

Qu’est-ce que la veille ?

C’est un processus par lequel l’entreprise observe, recherche, localise, traite, analyse, diffuse et utilise l’information à des fins décisionnelles. Activité volontaire, elle permet de détecter les menaces et les opportunités susceptibles d’affecter le développement et la pérennité d’une organisation, la conception, la mise en œuvre, la réalisation et la pérennisation d’un projet.

La veille est un processus ouvert ayant pour objet l’écoute de l’organisation et de son environnement pour capter des signaux, forts ou faibles. Elle permet de réagir aux évènements et d’anticiper les tendances de demain. Elle permet d’améliorer le processus de décision interne en réduisant l’incertitude.

Qui fait de la veille ?

L’ensemble des agents économiques peut et doit faire de la veille. Les chefs d’entreprises, les organismes publics et parapublics, les associations ou les institutionnels doivent anticiper et prendre en compte un nombre croissant de variables et autres paramètres avant toute prise de décision.

La veille concerne toute organisation et nécessite des compétences spécifiques.

Elle est fédérée autour :

– Des animateurs qui assurent le bon fonctionnement du dispositif et des réseaux. Ils sont attentifs à la cohérence de l’ensemble des actions du processus.
– Des capteurs : ce sont tous les membres de l’organisation.
– Des veilleurs ou « traqueurs » : ils ont en charge de collecter de l’information correspondant aux axes de recherche préalablement définis.
– Des spécialistes des ressources documentaires qui fournissent l’information brute utile aux experts et capitalisent l’information produite.
– Des experts qui collectent et analysent l’information. Ils s’appuient sur les capteurs, leurs propres réseaux, les ressources internes et externes (dont les prestataires externes).

Où se pratique la veille ?

Partout où le besoin de création et/ou d’amélioration d’un équipement, d’un produit, d’un service ou d’un fonctionnement se profile et dans toute organisation voulant se développer et se pérenniser.

Quand se pratique la veille ?

La veille est, ou devrait être, un processus permanent. Elle se pratique tout au long de la vie d’une organisation publique ou privée.

La veille agit, par exemple, sur différentes phases d’un projet :

– En phase d’orientation de l’étude (l’idée du projet résulte du croisement d’informations issues de la (ou des) veille(s).)
– Lors du passage de l’idée à l’avant-projet (analyse du produit, des fonctions et des coûts)
– En phase de recherche des principes et des idées de solutions ou d’élaboration du projet (élargissement du champ des possibles)
– En phase d’étude, de validation et d’évaluation des solutions (validation des argumentations, recherche d’antériorité, évaluation des intentions de la concurrence)
– Lors du bilan prévisionnel et de la proposition de choix (facilite la décision)
– Après la conception et tout au long du suivi de la réalisation du projet (détection des menaces et des opportunités)

Comment effectuer une veille ?

Le processus de la veille est composé de 7 phases principales :

1) Expression des besoins en information
2) Choix des sources d’information
3) Recherche et collecte de l’information
4) Traitement de l’information (analyse, synthèse et formatage1)
5) Stockage de l’information (mise à jour et destruction)
6) Diffusion de l’information (« pull » et « push »)
7) Utilisation de l’information

Il existe deux phases complémentaires qui nous semblent essentielles à l’amélioration continue du processus de veille :

8) Exploitation des retours d’expérience (feedback) : réalisé par les destinataires, pour améliorer la pertinence de l’information.
9) Contrôle : permet d’optimiser le processus de veille.

Quels sont les objectifs de la veille ?

L’objectif principal de la veille est de déceler des opportunités et des menaces. Elle permet de réduire l’incertitude. Si votre entreprise ne veille pas, le marché et vos concurrents veillent, vous observent et préparent votre « avenir ».

La veille n’est pas l’apanage des entreprises. Les collectivités locales doivent aussi veiller car les autres territoires veillent, se développent et accroissent leur « zone d’influence ».

Pourquoi fait-on de la veille ?

Les organisations doivent mettre en place une (ou des) veille(s) pour :

1) Agir et réagir : assister le management dans ses prises de décisions et plans d’actions
2) S’adapter : permettre l’adaptation de l’organisation à son environnement
3) Anticiper : détecter les nouveaux changements (techniques, machines, clients, concurrents, tendances)
4) Limiter les risques : détecter les dangers (brevets, produits, réglementations)
5) Progresser : Identifier les écarts (écarts du produit par rapport aux besoins exprimés et aux besoins latents)
6) Innover : découvrir les idées et les solutions nouvelles
7) Grandir : déceler les nouveaux partenaires (clients, experts, associés)
8) Développer leurs activités
9) Pérenniser leur organisation

Rentabilité et coût de la veille ?

La rentabilité de la veille, c’est :

1) Des économies de recherche et développement. Il est plus coûteux de réinventer des solutions que d’exploiter celles qui existent déjà.
2) Un moyen de minimiser les risques en évitant de développer une innovation qui n’en serait pas une, n’intéresserait personne ou serait protégée par un brevet spécifique.
3) Un moyen de détecter des partenariats et de développer l’ouverture de l’entreprise sur son environnement.

Plus de 50 % de l’information est déjà présente dans l’entreprise. De nombreuses économies sont naturellement réalisées grâce à l’optimisation et à une meilleure organisation des flux d’information. L’information devient collective.

Ces économies directes et induites sont importantes. Nous pouvons noter par exemple :

– La réduction du nombre d’abonnements
– La diminution des doublons dans les études réalisées en interne et dans celles achetées à des prestataires extérieurs
– La réduction des coûts d’acquisition et des délais de transmission
– Le gain de temps dans la recherche d’information grâce à la diffusion en mode « push »
– L’accélération du processus d’innovation

Le coût de la veille correspond au prix de la mise en place de la circulation et du partage de l’information dans l’organisation, aux coûts des outils, des collaborateurs et de la formation nécessaire.

Il est fonction du nombre de veilles mises en place et de leur mode de réalisation (interne ou externalisée).

Dans l’estimation du coût globale d’une veille, il faut prendre en compte les coûts directs et indirects. Ces derniers diminuent en fonction de la courbe d’expérience de l’organisation dans le processus de veille.

Principe de fonctionnement

Les différents types de veilles

La veille stratégique :

Elle coordonne l’ensemble des veilles afin d’en fournir une synthèse à la direction de l’organisation. Elle a principalement un caractère anticipatif. Elle fournit des informations sur les tendances et sur l’environnement pour développer une vision stratégique de l’organisation.

La veille sociétale :

C’est une surveillance de la société dans son ensemble qui permet, à travers l’analyse des signaux faibles, d’observer l’évolution des comportements, des modes de vie et d’identifier ses évolutions possibles.

La veille sectorielle :

Elle a pour but d’identifier la dynamique d’un secteur économique à travers l’analyse des mouvements des fournisseurs, des clients, des concurrents, des financiers, des produits et des technologies.

La veille concurrentielle :

C’est la veille la plus pratiquée avec la veille technologique. Elle permet de comprendre la situation actuelle, la politique et la (ou les) stratégie(s) des concurrents à travers lanalyse de leur situation financière, de leurs propres veilles, de leurs dépôts de brevets, de leurs clients et de leurs fournisseurs, de leurs nouveaux produits et de leur déploiement commercial.

La veille commerciale :

C’est l’identification des besoins exprimés des clients et des consommateurs et leurs évolutions. Elle permet également de faire émerger les besoins latents.

La veille fournisseurs :

Elle permet d’analyser la situation des fournisseurs sur le plan financier, technologique, commercial, humain etc. et d’identifier la manière dont elle est susceptible d’évoluer. La connaissance de leurs clients permet de mieux identifier nos concurrents actuels et éventuels et d’identifier les signaux faibles pouvant indiquer si nos fournisseurs sont des entrants potentiels.

La veille juridique et réglementaire :

Elle permet d’identifier les textes de loi, les normes, les règlements et leurs influences sur les produits et les marchés. Elle permet d’anticiper les ajustements nécessaires à effectuer sur les modes de fonctionnement de l’organisation.

La veille image :

Elle renvoie à l’organisation l’image perçue par l’ensemble des acteurs et agents économiques (par exemple : clients, fournisseurs, financiers, consommateurs).

La veille technologique :

Elle permet d’identifier les évolutions des techniques et des technologies utilisées ou susceptibles de l’être par l’organisation. Elle inclut la veille brevets, source d’information sur les organisations actives dans un secteur technologique, sur les modifications de politiques de ses concurrents, clients, fournisseurs et partenaires potentiels, sur l’évolution et la dynamique de ses marchés.

La veille économique et financière :

Elle permet de collecter des informations sur des sociétés, des groupes, des dirigeants, mais aussi sur l’évolution des prix de matières premières et des coûts des services (par exemple : emballage, transports, énergie).

Nous pouvons aussi citer, sans pour autant être exhaustifs, les veilles suivantes : actualités, appels d’offres, environnementales, filières, géographiques, informatiques (logiciels ou matériels), matières premières, médicales, média etc.

Méthodologie

La veille est un outil essentiel de l’Intelligence Economique. Elle permet d’obtenir des informations facilitant la prise de décision. Ces informations subissent une transformation au cours du processus de veille et permettent au(x) décideur(s) de faire le meilleur choix en réduisant les risques liés à l’incertitude.

Notre méthodologie de veille repose sur 9 phases :

Préalable : Sensibiliser les collaborateurs

C’est une phase très importante voire essentielle. Elle a pour but d’informer et de former l’ensemble des collaborateurs et les acteurs de la veille sur les enjeux et les méthodes employées. Elle permet de les sensibiliser à l’écoute et à leur mode de communication externe.

Phase 1 : Expression des besoins en information

Cette phase fondamentale prend en compte les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle permet de définir le périmètre de la veille.

L’expression des besoins permet de formaliser, avec l’analyse des domaines d’activités stratégiques (DAS) et des facteurs clefs de succès (FCS) de l’organisation, les attentes des collaborateurs et aussi de révéler les besoins latents en information.

Dans un environnement en constante mutation, les besoins en information des organisations évoluent très rapidement. Il est indispensable de les actualiser régulièrement et, si nécessaire, de faire évoluer les axes de veille.

Phase 2 : Identifier les sources d’information

Le nombre et la nature des sources d’information sont en constante augmentation. La valeur de ces sources est très variable et leur pertinence dépend du type d’information recherchée. Il est important d’évaluer les sources d’information pour apprécier la fiabilité de celles-ci, leur utilité et leur véracité.

S’il existe un doute sur la véracité de l’information trouvée (ce qui est fréquent avec Internet), il est nécessaire de croiser les sources d’information. Il semble important de souligner que l’information publique contenue sur l’Internet visible ou invisible représente environ 20 % de l’information disponible.

Phase 3 : Recherche et collecte de l’information

Cette phase est également appelée « traque ». Les veilleurs ou « traqueurs » explorent les sources et collectent l’information « utile ».

Une première sélection d’informations est réalisée en fonction de leur utilité et de leur véracité.

Phase 4 : Traitement de l’information

La valeur ajoutée du processus de veille apparaît lors de cette phase.

L’information brute collectée est analysée, synthétisée et mise en forme.

Phase 5 : Stockage de l’information

Les informations issues de la veille ne sont pas toujours utilisées en temps réel et un laps de temps plus ou moins long peut s’écouler entre leur collecte et leur exploitation. La mise en place d’une procédure de stockage de l’information peut se faire sous différentes formes (par exemple : base de données, entrepôt de données (data warehouse)).

Phase 6 : Diffusion de l’information

L’information est diffusée vers les acteurs chargés de l’exploiter en actes concrets.

Les PME pensent souvent que l’information circule de manière fluide car leur structure est petite. C’est rarement le cas. Il faut s’assurer que la bonne information parvient au bon destinataire, au bon moment.

Le responsable de la diffusion de l’information doit se poser 4 questions au démarrage du processus de diffusion :

– A qui diffuser ?
– Pourquoi diffuser ?
– Comment diffuser ? Par quel canal de communication ?
– Comment éviter les freins à la circulation et à la diffusion de l’information ?

Phase 7 : Utilisation

Une fois linformation « utile » collectée, traitée puis diffusée, elle doit être utilisée. Cette utilisation justifie la mise en oeuvre du processus de veille. Elle permet de mesurer l’utilité de l’information diffusée et de guider le veilleur dans ses actions futures.

Phase 8 : Retour d’expérience (feedback)

Phase essentielle de succès du processus de veille, le retour d’expérience donne de la valeur à l’information et fournit au veilleur des précisions telles que :

– L’utilité et la pertinence de l’information diffusée
– La véracité de cette information
– La nécessité de poursuivre les recherches d’information
– La possibilité de passer à un autre axe de veille

Cette phase, souvent négligée, améliore le processus de veille.

Phase 9 : Contrôle

Peu pratiquée dans les organisations ayant mis en place un processus de veille, cette phase améliore l’efficacité de la veille et son impact sur la performance de l’organisation. Cette phase de contrôle se fait au moyen de tableaux de bord qui incluent des critères et des indicateurs qualitatifs, quantitatifs, financiers et d’utilisation.

Bénéfices clients

L’activité de veille dans les PME est peu développée et n’est généralement pas formalisée. Ce sont principalement les services marketing et R&D (Recherche et Développement) qui effectuent des veilles de types technologiques, normatives, produits etc.

Peu de PME ont mis en place un système de veille alors que les bénéfices sont nombreux :

– Optimiser le processus de prise de décision
– Améliorer le rendement global de l’organisation (par exemple : profit, distribution, ventes, lancements de produits)
– Optimiser la gestion des risques
– Faciliter la gestion des crises
– Améliorer la vision et l’anticipation des opportunités
– Apporter une meilleure connaissance de l’environnement de l’entreprise
– Identifier plus rapidement les menaces éventuelles
– Permettre une vision à long terme et d’imaginer les futurs possibles, les technologies naissantes et pendre en compte les tendances émergentes

strong>Limites de la veille

Les PME-PMI portent un intérêt croissant à la veille. L’information est un élément rapidement obsolète et la posséder ne suffit pas. Il est nécessaire de la trouver avant les autres, et d’être capable de la traiter, de lui donner du sens et de l’utiliser très rapidement.

Personne, ni aucune organisation ne peut tout surveiller. Il est nécessaire de faire des choix et de hiérarchiser ses besoins en information.

Une autre limite importante de la veille réside dans son coût potentiel. En effet, il est indispensable de savoir quelle information obtenir et quel budget lui dédier.

L’information se décline selon trois types :

– Blanche : c’est l’information aisément et licitement accessible.
– Grise : c’est l’information licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès.
– Noire : c’est l’information à diffusion restreinte et dont l’accès ou l’usage est explicitement protégé. Elle est inaccessible légalement.

Contrairement à l’espionnage, la veille est un processus légal qui permet d’obtenir l’information blanche et grise, mais en aucun cas, l’information noire.

Les informations blanches et grises sont publiques (gratuites ou payantes). Elles représentent respectivement 80 et 15 % de l’ensemble de l’information disponible. La veille peut rapidement devenir consommatrice de temps. Avec l’arrivée d’Internet et des technologies de l’information et de la communication (TIC), on redécouvre le fait que les sources d’information se multiplient et qu’elles sont presque inépuisables. La veille ne peut pas tout surveiller, ni être exhaustive aussi l’analyse des besoins est un préalable indispensable.

L’intérêt de la mise en place d’un processus de veille réside dans la capacité des veilleurs à :

– Eliminer les bruits de fond et autres parasites
– Détecter les signaux faibles
– Identifier les sources de désinformation

Conclusion

Le secret de la réussite est de savoir de façon précise ce que l’on cherche, car l’absence de cadre précis aboutit à une dispersion et à une perte d’efficacité. La Veille peut à la fois être le meilleur ami ou le pire ennemi d’une PME (la désinformation, par exemple, est une arme utilisée depuis des siècles).

Si la Veille est ancrée au coeur de la stratégie d’entreprise et repose sur des besoins et des axes de veille bien définis, elle permettra d’anticiper les opportunités et les menaces et d’améliorer la performance globale de l’organisation.

L’absence de méthodologie, de retour d’information (feedback) et de contrôle risque de réduire l’efficacité de la veille. Elle ne sera pas utilisée par l’ensemble des membres, sera consommatrice de temps et aura un coût induit important. Son utilité sera, dans ce cas, contestable.

Certains facteurs peuvent conduire l’organisation à faire appel à des spécialistes pour sous-traiter ou co-traiter des actions de veille (par exemple : le manque de ressources internes, la confidentialité (volonté de ne pas faire connaître les concurrents « surveiller » et ses axes de recherche d’information), la réalisation d’études de veille en commun avec d’autres entreprises, la nécessité d’apporter une vision neuve de la problématique, l’accès à un carnet d’adresses dans un secteur inconnu etc.).

Cependant, nous préconisons l’intégration du processus de veille dans l’organisation. Il permet de développer une culture de l’information et une intelligence collective, favorisant ainsi le processus d’innovation.

Notre approche du processus de veille est de :

1) Coproduire les besoins et les contraintes avec les dirigeants et les « Hommes clefs » de l’organisation.
2) Réaliser un transfert de compétences par l’apprentissage de savoir-faire.

L’objectif final de notre approche est d’autonomiser les acteurs de l’organisation en charge du processus de veille et l’entreprise ou la collectivité elle-même.

Présentation de Nevao Conseil

Un conseil en management des organisations basé sur le marketing, l’intelligence économique et les réseaux humains.

NEVAOCONSEIL, est une société nantaise, spécialisée dans la coproduction de solutions pour améliorer le management des organisations :

– Stratégie
– Marketing et développement commercial
– Intelligence économique
– Marketing et Intelligence Territoriale
– Gestion des connaissances
– Ingénierie de l’innovation
– Relation clients

Sa démarche s’appuie sur les trois concepts universels que sont le Marketing, l’Intelligence Economique et les Réseaux Relationnels. La maîtrise de l’information et l’écoute des signaux faibles auxquels les experts de l’organisation donnent du sens, alimentent la prospective et la réflexion stratégique. Cette démarche réduit l’incertitude et les risques liés à la prise de décision. Elle favorise l’innovation.

Savoir faire  » Faire savoir  » Savoir vendre

L’équipe des consultants NEVAOCONSEIL partage ses compétences entre le conseil en management, l’accompagnement et la formation. Ce sont des spécialistes de l’intelligence économique, de la gestion des connaissances, du marketing et des systèmes d’information. Leurs formations et leurs expériences sont pluridisciplinaires.

Ils ont exercé des fonctions opérationnelles à des postes clés, tant en Entreprises qu’en Collectivités Territoriales. Ils peuvent ainsi intervenir sur l’ensemble des fonctions et des processus d’une organisation.

NEVAO CONSEIL

Fabien LEPOIVRE, Directeur associé

13, rue du Corps de Garde – 44100 NANTES – France

Tél. : (+ 33) 02 40 95 64 70
GSM : (+33) 06 08 98 05 12
Fax : (+33) 02 40 95 64 73

E-mail : fabien.lepoivre@nevao.fr

Site Web : www.nevao.fr

Vers un salon national de l’invention et de l’innovation au Congo


Le ministre congolais du Développement industriel et de la promotion du secteur privé, M. Emile Mabonzo, a annoncé le 25 avril à Brazzaville, à l’occasion de la célébration de la cinquième journée mondiale de la propriété intellectuelle dans le pays, l’organisation à partir de cette année, du Salon national de l’invention et de l’innovation technologique.

Il a précisé que ce Salon rentre dans le cadre de la mise en place conjointe, par le gouvernement congolais et l’Organisation africaine de la propriété intellectuelle (OAPI), d’un train de mesures en faveur de la jeunesse, visant à encourager la créativité et l’initiative génératrice d’emplois et de revenus.

Parmi ces mesures, on peut également citer l’institution d`un Prix du président de la République pour l’invention et l’innovation technologique, le financement des études de faisabilité proposées par les jeunes Congolais, pour la création d’Unités de production à base d’inventions, ainsi que l’appui du gouvernement à la participation du Congo, aux différents salons internationaux.

M. Emile Mabonzo a exhorté tous les jeunes à saisir les opportunités offertes par le gouvernement et l’OAPI, en vue de favoriser l’invention et la création d’emplois, car a-t-il reconnu, « l’innovation et la créativité constituent aujourd’hui, une alternative génératrice d’emplois et de revenus pour la jeunesse de notre pays ».

Source : www.angolapress-angop.ao

Europe / La commission JURI satisfaite du rapport sur les brevets logiciels


Dans un rapport présenté la semaine dernière, Michel Rocard a rappelé la frontière qui définit clairement les inventions informatiques qui entrent dans le champs du brevet.

Le 21 avril dernier, la commission des affaires juridiques du Parlement européen (JURI) débattait du rapport intitulé « Note sur la brevetabilité du logiciel et des inventions contrôlées par ordinateurs » présenté deux jours plus tôt par Michel Rocard, rapporteur au Parlement de la directive européenne Brevets Logiciels et défenseur de l’idée d’exclure les programmes informatiques en tant que tel du champs de la brevetabilité.

Pour ceux qui ont suivi les débats au Parlement sur la question des brevets logiciels, le rapport n’apporte pas de nouveauté en soi. L’ancien Premier ministre français a rappelé la frontière qui sépare le programme informatique en soi de l’invention « technique » sujette, elle, à brevet industriel. Le député européen s’attache notamment à expliquer les différences entre une science appliquée de la nature et le traitement de données.

Des inventions contrôlées par ordinateur

A commencer par le titre de son rapport où les « inventions » ne sont plus « mises en œuvres par ordinateurs » comme le souligne avec ambiguïté le texte de la directive mais « contrôlés par ordinateurs ». Une nuance qui vaut son pesant de significations. Au terme d’une analyse détaillé des principaux points de la directive, Michel Rocard termine son rapport sur une conclusion proche de celle de la première version de la directive votée par le Parlement.

Petit rappel. Démarrée en 2002, la directive sur les brevets logiciels est votée à la rentrée 2003 par les députés européens qui protègent à coup d’amendements les programmes informatiques en tant que formules mathématiques du chant des brevets. Mais au printemps 2004, le Conseil de l’Union européenne propose une version de la directive qui contourne les amendements en question et tente de faire passer la directive en force. Et y parvient à la troisième tentative renvoyant le texte en deuxième lecture devant le Parlement.

Lobbying très actif

C’est dans ce contexte que Michel Rocard à présenté son rapport. Lequel dessine les amendements qu’il proposera sûrement, permettant ainsi aux eurodéputés de s’y préparer. Ils en auront besoin. Le camp des pro-brevets logiciels affichant un lobbying actif. Selon l’Association pour une infrastructure de l’information libre (FFII), « la présence de ces lobbies, provenant tous de grandes entreprises, a été très intense ces dernières semaines au Parlement, alors que la voix des PME ne s’est pas faite entendre ». L’association craint notamment l’influence que les lobbyistes réunis au sein de l’EICTA (Association Européenne des Technologies de l’Information, des biens de Consommation Électroniques et des Communications) peuvent avoir sur certains eurodéputés.

L’affaire se poursuivra le 20 juin prochain, date à laquelle la commission JURI devra prendra sa décision finale en vue d’un vote du Parlement européen prévu autour du 6 juillet.

Auteur : Christophe Lagane, VNUnet.fr 25.04.2005

Le CNRS cherche, dans la douleur, à se réformer


La longue lutte des blouses blanches pour « sauver la recherche », puis le difficile accouchement de la loi d’orientation et de programmation de la recherche avaient fait passer au second plan la réforme du Centre national de la recherche scientifique (CNRS). Elle revient aujourd’hui sur le devant de la scène, avec un projet de « nouvelle organisation » poussé par le directeur général de l’organisme, Bernard Larrouturou.

Nommé, en août 2003, à la tête du CNRS, après avoir dirigé l’Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria), ce polytechnicien, docteur en mathématiques, a pris les commandes d’un établissement menacé d’asphyxie financière par la baisse de ses crédits publics, mais aussi en crise structurelle. Le rapport 2002 de la Cour des comptes épinglait le « vieillissement de l’organisation », le « défaut de pilotage stratégique » et les « incertitudes de la politique scientifique ».

L’étau budgétaire a été desserré, sous la pression des chercheurs qui ont arraché au gouvernement la promesse de 6 milliards d’euros supplémentaires sur trois ans. Même si cette manne est à partager entre recherche publique et privée et que le CNRS ignore de quelle enveloppe il disposera finalement.

Reste la question de l’organisation de l’établissement, de ses structures et de sa politique scientifique. C’est pour les rénover que le nouveau directeur général a présenté, au printemps 2004, un « projet pour le CNRS » élaboré avec son président, Gérard Mégie, décédé depuis sans avoir pu le mener à son terme.

Après un an de débats internes, ce projet a été soumis, le 24 mars, au conseil d’administration. Qui a décidé de repousser le vote, initialement prévu le 21 avril, au 19 mai. Cela, à la demande de la majorité des représentants des personnels et avec l’assentiment du président du CNRS, Bernard Meunier, ainsi que des représentants du ministère. Un report qui traduit l’existence de divergences profondes, mais qui marque aussi la volonté de parvenir à un compromis.

Que prévoit la réforme du CNRS ? Elle pose, en préambule, que « le CNRS doit être d’abord et avant tout un « vrai établissement », réalisateur de recherches, employeur de personnels de recherche, producteur de connaissances et d’inventions au meilleur niveau mondial ». Ce postulat peut paraître anodin. Mais il prend le contre-pied de ceux qui, au ministère ou parmi les présidents d’université, rêvent de voir le CNRS transformé en simple agence de moyens, distributrice de crédits mais privée de personnels et d’activité scientifique propre. La volonté que le CNRS reste « un établissement fort »  devrait donc rassurer les chercheurs.

D’autres principes fondateurs sont en revanche de nature à les inquiéter. Ainsi de l’affirmation que le CNRS doit « inscrire son activité dans le continuum formation-recherche-innovation »  et « contribuer au rapprochement entre recherche publique et recherche privée ». Une formulation qui brise le dogme d’un organisme dédié à la seule recherche fondamentale, même si celle-ci « doit rester le socle de son activité ».

Autre sujet sensible, le partage des compétences entre le CNRS et les universités. « La recherche française n’aura un bel avenir que si le dispositif national évolue dans le sens de renforcer la capacité des établissements d’enseignement supérieur à être des acteurs forts sur la scène européenne et internationale, capables de définir et de mettre en œuvre leur politique scientifique, souligne le projet. Le CNRS doit construire sa réflexion stratégique en intégrant pleinement cette perspective de développement des universités. »

Cette redéfinition des rôles a conduit la direction du CNRS à proposer la création, à côté des laboratoires propres de l’organisme, de nouveaux types de laboratoires. Les actuels laboratoires mixtes (qui représentent 85 % des quelque 1 250 unités de recherche et qui associent le CNRS à une université ou à un autre organisme) seraient remplacés, d’une part, par des « laboratoires communs », au sein desquels le CNRS resterait « un employeur significatif » et, d’autre part, par des « laboratoires liés », auxquels le CNRS conserverait son label mais sans plus intervenir dans leur « pilotage ».

Ce qui fait craindre à certains un désengagement du CNRS dans certaines disciplines où il est numériquement peu présent, notamment en mathématiques et en sciences humaines et sociales.

Ce volet de la réforme, très controversé, a été remis à plus tard. Le 19 mai, les administrateurs devront se prononcer sur une triple réorganisation, dont la direction estime qu’elle est de nature à mieux satisfaire aux grands principes énoncés.

Tout d’abord, dans un souci de « décloisonnement »  et de plus grande « interdisciplinarité », les départements scientifiques actuels seraient refondus. De huit, leur nombre passerait à six : quatre départements « disciplinaires »  et deux départements « transversaux », dédiés le premier à l’environnement et au développement durable, le second à l’ingénierie. Ce redécoupage aurait pour effet de créer un très grand département des sciences dures ­ où la physique, naguère discipline reine du CNRS, serait désormais fondue dans l’ensemble ­, ainsi que de mettre en avant les recherches environnementales.

Ensuite, serait mise en place une « direction de la stratégie scientifique ». Regroupant tous les départements, elle deviendrait la véritable autorité scientifique du CNRS, puisqu’elle serait chargée tout à la fois de la prospective, de l’élaboration et de la mise en oeuvre de la politique scientifique, du suivi de l’évaluation des laboratoires, des coopérations scientifiques, de la coordination des départements, ainsi que de l’information scientifique.

Enfin, cinq directions interrégionales seraient créées, couvrant l’Ile-de-France, le Nord-Est, le Nord-Ouest, le Sud-Est et le Sud-Ouest. Elles auraient pour mission d’assurer « le dialogue avec les partenaires du CNRS en régions (universités, écoles, collectivités locales) », ainsi que « le montage et le suivi de pôles et de projets régionaux ».

Davantage qu’un rejet frontal, ce projet suscite des interrogations et des craintes chez les agents du CNRS. Certains redoutent que la nouvelle structuration régionale de l’organisme, au contact des universités et des entreprises, relègue sa politique scientifique nationale au second plan. Que la nouvelle direction de la stratégie empiète sur les attributions du conseil d’administration du CNRS, de son conseil scientifique, ainsi que des conseils scientifiques de ses départements. Et que le CNRS abandonne, à terme, des disciplines ou des secteurs mieux représentés à l’Université.

« Nous voulons tous améliorer le CNRS pour qu’il réponde aux enjeux d’aujourd’hui, mais d’autres bases de réforme sont possibles », estime le Syndicat national des chercheurs scientifiques (SNCS-FSU). « Des avancées ont été obtenues par rapport au projet de départ, mais il reste beaucoup à faire », considère de son côté le SGEN-CFDT.

Dans le même temps, des chercheurs du CNRS ont lancé une pétition en ligne… en faveur du projet de réforme. Signée par plus d’un millier de scientifiques, dont beaucoup de directeurs de laboratoires, elle affirme que ce projet est nécessaire pour « dynamiser le CNRS ».

Partisans et adversaires de la réforme sont en tout cas conscients que le premier organisme de recherche français n’a rien à gagner à une crise ouverte dont ne pourraient que se réjouir ceux qui, dans les rangs de la droite notamment, souhaitent son affaiblissement, voire sa disparition.

Pierre Le Hir

Un sexagénaire vigoureux mais menacé

Créé en 1939, le CNRS est le premier centre de recherche fondamentale en Europe. Il compte près de 12 000 chercheurs et 14 000 ingénieurs, techniciens et administratifs, répartis entre 1 250 unités de recherche. Son budget, de 2,2 milliards d’euros en 2004, représente le quart du budget de la recherche civile en France. Au cours de son histoire, l’établissement a connu plusieurs transformations, dont la plus marquante a été la création, dans les années 1960, de laboratoires associés aux universités, qui se sont ensuite généralisés. Dans le même temps, le CNRS a résisté à de multiples attaques, dont la plus farouche a été, en 1986, la tentative de démantèlement orchestrée par des responsables du RPR et de l’UDF. En 1998, c’est le ministre socialiste de la recherche Claude Allègre qui a tenté, sans succès, de réformer en profondeur l’organisme en supprimant ses laboratoires propres. Aujourd’hui, le CNRS doit faire face à de nouvelles menaces, avec la mise en place, par le gouvernement de Jean-Pierre Raffarin, d’une Agence nationale de la recherche (ANR) appelée à jouer un rôle central dans le paysage scientifique français.

Article paru dans l’édition « Le Monde » du 23.04.05

Source : www.lemonde.fr

L’Allemagne lance un appel en faveur de l’innovation


Les entreprises allemandes doivent se montrer plus hardies lorsqu’il s’agit de transformer les inventions en produits commercialisables, a déclaré le Chancelier allemand Gerhard Schröder dans une allocution prônant l’augmentation de la compétitivité allemande.

S’exprimant à l’occasion du lancement d’une campagne nationale de promotion des jeunes scientifiques prometteurs, le Chancelier a attiré l’attention sur un nouveau train de mesures gouvernementales dotées de 1,9 milliard d’euros et visant à soutenir les universités et les centres de recherche d’avant-garde dans leurs efforts pour créer des technologies et produits innovants.

« Il ne s’agit pas d’ignorer complètement le risque, a déclaré M. Schröder. Mais ce serait également une erreur de s’absorber dans l’analyse permanente de ce qui pourrait aller mal et de la manière dont nous pourrions minimiser les effets négatifs. Nous devons nous forger une culture centrée avant tout sur les opportunités, sans perdre de vue complètement les risques, cela va de soi. »

M. Schröder a également promis 140 millions d’euros de soutien public pour les start-ups innovantes, et appelé à une augmentation des financements octroyés par les Länder pour l’amélioration de l’éducation.

Les avancées technologiques telles que le télécopieur ou le téléphone mobile sont devenues des symboles de l’ingéniosité de la recherche allemande, mais également de l’incapacité du pays à les transformer en produits commerciaux rentables. Alors que la technologie de base est connue pour avoir été inventée en Allemagne, ce sont des entreprises étrangères qui, en fin de compte, engrangent les bénéfices tirés de leur vente.

La nécessité de promouvoir l’innovation, la recherche et le développement (R&D) est donc devenue une question-clé de la scène politique allemande, le gouvernement comme l’opposition élaborant des plans pour améliorer ce qui semble être devenu un point faible de l’économie du pays.

Le 18 avril, l’opposition a organisé une conférence sur l’innovation en Allemagne et Mme Angela Merkel, chef du parti chrétien-démocrate, a critiqué le gouvernement au sujet de ce qu’elle a appelé son interférence pesante dans la liberté des sciences et de la recherche.

« Nous devons nous assurer que les projets de recherche sont évalués uniquement par des chercheurs, a déclaré Mme Merkel. Si la politique se mêle de sciences, l’innovation ne peut qu’en souffrir, car les responsables politiques ont tendance à soutenir seulement les projets qui bénéficient déjà d’une vaste publicité et d’une certaine faveur de la part du public. »

La dirigeante de l’opposition a également accusé les Verts allemands de partialité à l’égard du génie génétique. Selon Mme Merkel, la loi sur le génie génétique récemment adoptée par la coalition gouvernementale rouge-verte vise manifestement à empêcher l’innovation dans l’agriculture plutôt qu’à encourager cette technologie.

D’aucuns pensent désormais que les stratégies d’économie innovante mises en avant par les partis politiques pourraient devenir un argument électoral gagnant en Allemagne.

« Un parti qui néglige cette question causera des problèmes majeurs à l’Allemagne tout entière, a déclaré le politologue Heinrich Oberreuther, cité par le quotidien allemand Deutsche Welle. Promouvoir l’innovation est devenu une question de vie ou de mort pour toutes les formations politiques », a-t-il ajouté.

Source : www.cordis.lu

Les services secrets britanniques cherchent un inventeur en chef


Les services de renseignement britanniques cherchent un nouveau patron pour l’atelier discret d’où sortent les gadgets qu’utilisent les agents au service secret de Sa Majesté, selon le Times.

Le Dr John Widdowson, actuel directeur du Centre de communication du gouvernement (HMGCC), prend en effet sa retraite après avoir conçu des réussites telles que les rats explosifs, les boussoles-boutons et les bouses de chameau piégées.

Peu de gens savent, rappelle le Times, que la fonction popularisée au cinéma par le rôle de « Q » dans la série des James Bond existe réellement.

Le gouvernement a lancé des recruteurs à l’affût de l’oiseau rare.

Celui-ci devra allier une expérience significative des technologies les plus avancées avec une moralité à toute épreuve.

L’une des principales demandes des espions britanniques concerne la miniaturisation, poussée jusqu’à l’échelle « moléculaire », selon le quotidien.

Source : www.kanaalz.be

« Qui l’a inventé ? » – Ricola fête ses 75 ans en 2005


Le fabricant de bonbons Ricola, domicilié à Laufen près de Bâle (Suisse), fête cette année son 75ème anniversaire. En 1930, Emil Richterich fonde la Fabrique de Confiserie Richterich & Co. Laufen, nom qui a inspiré plus tard l’acronyme Ri-Co-La. Aujourd’hui, l’entreprise familiale au rayonnement international exporte ses spécialités vers quelques 50 pays dans le monde entier.

Le fameux slogan de Ricola « Qui l’a inventé ? » est devenu très à la mode en Europe. L’invention du fameux bonbon à base de 13 plantes est en fait l’œuvre d’un Suisse, Emil Richterich. Durant l’été 1940, à l’issue de plusieurs mois de recherche, Emil Richterich trouve le mélange idéal pour son bonbon aux plantes. Les années qui suivirent la création de l’entreprise furent des années difficiles.

Ce fut le bonbon aux plantes qui assura la percée de l’entreprise. Durant les années de guerre, en Suisse comme à travers toute l’Europe, le sucre était strictement rationné. Comme le bonbon aux plantes Ricola pouvait s’obtenir sans ticket d’alimentation, il devint une friandise très convoitée qu’on se faisait envoyer à domicile par la poste. Plus de 60 ans après son lancement, ce bonbon aux plantes à la forme carrée et à la surface rainurée si typiques n’a rien perdu de ses vertus bénéfiques et de son goût savoureux.

Aujourd’hui, le Bonbon Suisse aux plantes de Ricola et ses multiples variantes ont rang de leaders incontestés des bonbons pour la gorge à base de plantes, le nom de Ricola étant une des marques suisses les plus connues. La recette originale mise au point par Emil Richterich est restée jusqu’à nos jours un secret précieusement gardé.

Et voilà une autre tradition inchangée: Ricola a toujours le statut d’entreprise familiale. Aujourd’hui,  c’est le petit-fils du fondateur, Felix Richterich,  qui en sa qualité de directeur du conseil d’administration est à la barre de l’entreprise. Depuis 2004, la gestion opérationnelle se trouve entre les mains du directeur général Adrian Kohler. Felix Richterich: « Le fait de nous maintenir face à une forte concurrence a de quoi nous remplir de fierté ».

Ricola exporte ses produits vers une cinquantaine de pays d’Europe, d’Asie et d’Amérique. Sa gamme de produits comprend des bonbons aux plantes dans des variétés et emballages très diversifiés, avec ou sans sucre, ainsi que des infusions aux plantes. Tous les produits Ricola sont fabriqués exclusivement en Suisse. A Laufen ainsi que dans ses sociétés affiliées en France, aux États-Unis et en Asie, Ricola emploie quelques 350 collaborateurs et collaboratrices et réalise un chiffre d’affaires d’environ 340 millions de Francs Suisses. Les 75 ans de l’entreprise seront fêtés officiellement au mois d’août.

Source : www.presseportal.ch