Déterminez les composantes de votre idée

Déterminez les composantes de votre idée

(Votre offre : produit /service /concept)

Quels services ou biens, très précisément, souhaiteriez-vous produire ou exploiter ?

Ce ne sont pas les mêmes enjeux ni les mêmes moyens à réunir selon que l’on réponde par «conception et distribution de… » ou « conception, fabrication et distribution de…» ou bien « importation en vrac, conditionnement et distribution de… » ou plus simplement « fabrication et vente de… » ou encore « production pour le compte de… » ou également « exploitation d’un parc de… » ou bien aussi « service d’assistance, de dépannage à distance, d’intervention sur place… » etc.

Ici, chaque mot compte, il doit y avoir précision sur le process envisagé, toutes les dimensions production/commercialisation/exploitation doivent être exprimées.

Par exemple entre « concevoir des modèles de vêtements » et « créer des collections et vendre des vêtements dont vous ferez totalement sous-traiter la fabrication » l’importance des moyens à mettre en œuvre et les risques encourus sont très différents. Le premier cas relève d’une activité de styliste alors que le second, implique la mise en place d’une force de vente, d’une logistique et peut-être la création d’une griffe.

Quel produit ou quel service serait réellement vendu ?

Par exemple, ce ne sera peut-être pas le bien que vous fabriquerez, mais simplement son droit d’usage, ou encore son droit de reproduction… Il peut s’agir d’un bien seul ou au contraire d’un « bien avec des accessoires ou des consommables » ou d’un « bien avec forcément des services annexes » ou d’un « bien avec un financement à la clé car, sauf exception, il est trop cher pour un achat comptant», etc… Ces précisions très importantes vont déclencher d’autres points à vérifier ou à prendre en compte quand seront abordés les moyens à réunir.

S’il s’agit d’un « concept », votre offre sera un ensemble : une gamme de produits ; un bouquet de services ; un choix et/ou une ambiance inattendus, etc.

A quel besoin répond précisément le bien ou la prestation ? Quelle est son utilité ?

C’est un point capital : il peut y avoir un écart important entre ce que l’on croit que les autres ont besoin et ce qu’ils ressentent ou attendent vraiment. Est-ce un besoin déjà largement exprimé ou constaté ou seulement latent ? Un besoin latent peut être lent à faire reconnaître et la solution apportée lente à être adoptée (cela renverra aux contraintes de moyens financiers et commerciaux, évoquées plus loin).

Dans un projet proposant un ensemble de prestations, il y a souvent un problème de lisibilité pour les acheteurs potentiels.

Quel serait le mode d’utilisation du bien ou du service ?

Décrire l’usage et le mode de fonctionnement initialement envisagés doit amener à se demander s’ils sont conformes aux attentes actuelles des consommateurs (gain de temps, simplicité, gain de place, économie, nouveauté, etc.). Essayez de vous mettre mentalement à la place de l’acheteur potentiel (rien n’interdit de demander cet exercice également à des parents ou à des amis en leur proposant de répondre objectivement, bien sûr !)

Faudrait-il éduquer les consommateurs ? Cela nécessiterait alors un budget de communication, en conséquence ? Faudrait-il des conditions spécifiques pour son utilisation (par exemple : une installation adaptée et préexistante chez le client ; la détention préalable d’un certain équipement ; l’accord ou le bon vouloir d’un tiers à son utilisation, etc.

Comment serait-il vendu ?

Les modes de vente sont nombreux (boutique, grâce à une force de vente, vente par correspondance, marchés forains, par prescripteurs, vente en réunions, par internet, etc..). Ce choix primitif (éventuellement composite) a une influence directe sur les moyens à réunir et peut être concerné par des contraintes réglementaires (examinées plus loin).

Exemples :

– En boutique : l’élément majeur sera l’emplacement.
– Grâce à une force de ventes : il faut avoir à l’esprit que recruter un ou des commerciaux présente des risques importants, en termes de temps et d’argent s’ils ne font pas l’affaire. Par ailleurs, il n’est pas facile d’animer une force de ventes.
– Grâce à des prescripteurs : un savoir-faire particulier est souvent nécessaire pour cultiver des relations avec les prescripteurs. Un commissionnement doit peut-être être envisagé.
– Par correspondance : cela induit le coût de réalisation d’un catalogue et une logistique de marketing direct…

S’il y a lieu, quel est le caractère novateur de votre produit/service/concept ?

L’innovation permet de se différencier des concurrents, mais certaines innovations perturbent le marché et entraînent des exigences spécifiques.

En général, une amélioration est plus facilement adoptée par le marché qu’une innovation radicale, susceptible de changer les habitudes. Une innovation bouleversant les habitudes de consommation demande de gros moyens financiers en communication. Pourraient-ils être réunis ?

Une innovation de rupture devant s’intégrer dans d’autres équipements, dans une chaîne de production, rend son adoption encore plus difficile.

Un « concept commercial » présente un caractère novateur difficilement protégeable.

Quels sont les points forts de votre produit/service/concept ?

Il s’agit des performances attendues, de l’avantage concurrentiel qui sera détenu,…

Par exemple : la démonstration probante d’un prototype ; la détention d’un droit d’exploitation exclusif ou d’une technologie protégée ; une réputation acquise par ailleurs et favorable à l’activité envisagée ; une forte notoriété dans le milieu visé, etc.

Faire l’analyse critique de ceux-ci pour estimer s’ils sont suffisants pour constituer une offre de produits ou de services se distinguant suffisamment des autres.

Quels sont ses points faibles ?

Mettre en évidence ses éléments de vulnérabilité actuels ou prévisibles.

Par exemple : un vide juridique qui pourrait prochainement être comblé défavorablement ; un procédé nouveau susceptible d’être copié très facilement sans pouvoir prétendre à une protection juridique ; ne pas être du « sérail  » alors que votre futur marché est une chasse gardée ou un milieu très fermé ; un concept est souvent imitable, etc. La réflexion devra consister à évaluer si ces points faibles peuvent être supprimés, maîtrisés ou constituent une menace grave ou rédhibitoire.