Article de presse

L’innovation de produits et de services


La survie n’est pas obligatoire. Face à des conditions économiques changeantes, la pression sur les organisations est grande pour faire faire ailleurs. Même les services peuvent être exportés.

Les pays les plus industrialisés peuvent arriver à tirer leur épingle du jeu par l’innovation et cette stratégie est sans fin puisque dès qu’une innovation est connue, une autre doit suivre. Vivre grâce à la découverte d’une mine d’or ne peut durer : c’est temporaire. Le processus pour maintenir efficacement l’innovation pendant « longtemps » dépend de trois tactiques préalables.

Les trois tactiques reliées à l’innovation sont d’abord d’être en mesure de générer de nouvelles idées de produits et services. Trop souvent, les organisations prennent peu de temps pour développer ces idées. Les idées développées ressemblent à des idées que d’autres ont déjà mis en place depuis longtemps ou ont même mis de côté. Le processus de création est stimulant mais doit être profondément exigeant, voir pénible. La création de nouvelles idées s’opère d’abord par la recherche de plusieurs secteurs d’activités reliés et non reliés. Il faut préparer l’intuition des équipes qui vont développer les futures idées ; l’intuition n’est pas innée, elle provient de l’acquisition d’expériences ; plus l’expérience est variée et vaste, plus l’intuition est efficace.

Pour opérationnaliser cette étape une équipe composée de personnes habiles à la création mais pas nécessairement liées à l’industrie doit être mise sur pied avec des points de vue différents. Ces équipes produisent au fil de moments de créativité répartis sur plusieurs jours des idées que d’autres n’auraient jamais pensé. A l’équipe composée d’ingénieurs, d’un psychologue, d’un sociologue, d’un comptable, d’une infirmière, on devra demander : est-ce que les 650 idées de produits que vous venez de générer en trois jours comprennent les meilleures idées que vos meilleurs compétiteurs, s’ils avaient fait le même exercice, auraient trouvées ?

Le processus de génération d’idées de services ou de produits se veut parfois plus spécifique à un objectif concret. L’idée de l’atelier de travail intensif est aussi alors à son meilleur pendant qu’en atelier pratique de 5 jours une équipe multidisciplinaire ira sur place constater comment les clients utilisent les produits actuellement en usage sur le marché et en tirerait des conclusions. Un exercice de création d’idée par une équipe mènera à un concept de design et de produit que les membres à l’aide des plus « bricoleurs » développent pratiquement. Le prototype sera alors présenté aux clients interviewés qui l’examineront. Au fil des soirées le prototype évolue pour devenir final. En cinq jours, un nouveau produit est né.

Le processus permanent de recherche et développement doit être organisé autant pour une petite entreprise que pour une grande ou un organisme gouvernemental. Le processus de sélection et de traitement des meilleures idées doit être très systématique. Beaucoup de produits ou services n’en finiront pas d’être améliorés, développés à grands frais sans que rien n’aboutisse réellement : l’éléphnat qui accouche d’une souris. Le processus de « stage gating », auparavant connu sous le vocable d’ingénierie simultanée ou en anglais de « concurrent engineering » est un processus systématique de gestion de l’innovation. Le plus difficile dans cet exercice sera d’éliminer les projets, les idées qui doivent mourir tout en faisant face aux émotions vécues par les parents de ces idées qui parfois ne se résignent jamais : beaucoup de difficultés sont plus humaines que techniques face aux ressources toujours limitées que sont le temps, les talents et les budgets.

Plusieurs dirigeants estiment que des idées, ils en ont trop et que produire encore d’autres prototypes est inutile puisque c’est ce qu’ils font mieux et à profusion ! Souvent les entreprises mettent en opposition la nécessité de vendre et donc d’avoir de bons vendeurs qui vendent contre la nécessité de développer des produits. En questionnant les vendeurs, ils nous disent que parfois leur entreprise a une surabondance de produits et services qui diluent leur effort de vente et qui plus est, ces produits sont sans lien réel avec les besoins et intérêts des clients. Il faut recadrer ces perceptions.

Le processus d’innovation de produits par la création d’idées uniques, par des prototypes développés en consensus d’une équipe intéressée qui emprunte un processus systématique peut mettre tout au long du chemin de vie de l’entreprise des mines d’or riches à exploiter. Une organisation qui fait de l’innovation voit ses ventes augmenter de 20% à 40% dans l’année qui suit. Une entreprise qui gère son processus de conception voit ses délais de mise en marché (Time to Market) amélioré de 15 à 25% avec des taux de succès d’introduction de nouveaux produits doublés.

Le succès n’est pas un hasard, c’est une innovation organisée.

Auteur : Jean-Marc Legentil, Associé Principal, Bell Nordic Conseil

Source : www.lapresseaffaires.com

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