Article de presse

LE GIGO DE L’INNOVATION TECHNIQUE (seconde partie)


Le journaliste Jeffrey Simpson du Globe and Mail consacrait sa chronique du 5 janvier dernier à une étude sur l’innovation technique canadienne présentée par l’économiste Manuel Trajtenberg lors d’un colloque du Center for the Study of Living Standards. Le columnist reprenait les conclusions du chercheur qui, au terme d’une savante analyse des statistiques de brevets et de R-D, nous annonce que le Canada est en train de manquer le bateau de l’innovation technique. J’ai expliqué dans ma chronique précédente les lacunes importantes des brevets comme indicateur de l’innovation technique. Je vais maintenant aborder brièvement les statistiques de R-D.

Le monde étrange des statistiques de R-D

Les statistiques de R-D sont l’un des indicateurs économiques les plus étranges ayant été mis au point au cours des dernières décennies. Au risque de simplifier, elles reposent sur une vision extrêmement académique et élitiste du développement économique où seules quelques têtes pensantes font de l’innovation valable.

Par R-D, on réfère à la recherche (qui serait faite par des gens ayant une formation scientifique dans des laboratoires) et au développement (reposant davantage sur les personnes engagées dans la conception, la fabrication de prototypes et les premières étapes de la fabrication d’un nouveau produit).

Ces statistiques ne comptabilisent, règle générale, que deux types de dépense :

1) les dépenses faites dans l’entreprise ;

2) les dépenses effectuées dans le cadre d’une activité de recherche continue et organisée.

Elles ne rendent donc compte que d »une activité formelle, explicite, continue, identifiable et comptabilisée se déroulant dans une unité spécialisée de l’entreprise ou dans un laboratoire. Une vision aussi restrictive de l’innovation pose plusieurs problèmes.

Le premier, c’est qu’une bonne partie des activités courantes incluses dans les dépenses de R-D ne correspond pas vraiment à la mise au point d’un produit radicalement novateur. Un pamphlet publié en 1991 par l’entreprise nippone Mitsui Pharmaceuticals décrit ainsi candidement le travail de son équipe de R-D. Leur tâche la plus importante est très simple : faire une recension la plus complète de la littérature dans leur domaine, colliger et analyser diverses informations, définir les cibles prioritaires de la R-D et coordonner les actions des diverses équipes de recherche. La recherche de nouveaux composés chimiques et l’analyse des propriétés de certaines substances naturelles viennent au deuxième rang, tandis que l’administration de tests cliniques occupe le reste du temps des employés de ce département.

« La principale lacune des statistiques de R-D, c’est qu’elles ne rendent pas compte du fait que la plupart des entreprises comptent des gens débrouillards et créatifs rattachés à d’autres départements qui contribuent souvent à des avancées importantes. »

Ce qu’il faut comprendre ici, c’est que la logique de l’innovation dans les entreprises correspond plus souvent à une logique de petites améliorations et de substitutions que l’on combine à des produits existants qu’à des avancées révolutionnaires. Les équipes de R-D jouent évidemment un rôle important dans ce domaine, mais elles ne doivent pas occulter la contribution des employés oeuvrant dans d’autres divisions.

Le véritable portrait de l’innovation corporative

La principale lacune des statistiques de R-D, c’est qu’elles ne rendent pas compte du fait que la plupart des entreprises comptent des gens débrouillards et créatifs rattachés à d’autres départements (design, production, vente, etc.) et que certains de ceux-ci contribuent souvent à des avancées importantes. Un inventeur que j’ai interrogé il y a quelques mois m’a ainsi relaté une anecdote qui illustre bien tout un pan de l’innovation technique qui échappe complètement aux statisticiens :

Quand je travaillais sur les couvertures, quand on finissait les jobs, le tanker où on met de l’asphalte, des fois quand il était arrêté des fins de semaine ou dans des grands congés, quand on venait pour repartir le tanker, il s’était ramassé ça d’épais d’asphalte sur les parois. Les gars montaient sur le tanker, puis ils fessaient à la masse pour décrocher ça. J’ai dit à mon boss: « Moi, je me souviens quand je travaillais dans l’imprimerie, on utilisait une sorte de solvant pour enlever de l’encre. Quand on mettait ça dans les récipients où il y avait des presses pour enlever ça, on nettoyait ça avec des guenilles et ça prenait des containers de guenilles. Lorsqu’on avait finit de nettoyer on avait un autre problème, car un résidu de pétrole restait sur les parois… et la façon qu’on avait de décoller ça, c’était d’utiliser de l’eau chaude ». [Donc] j’ai dit à mon boss [chez le poseur de couvertures] : « Pourquoi on pourrait pas mettre de l’eau chaude dans le tanker pour faire fondre la vieille asphalte. Et après ça, on va vidanger l’eau. » Depuis ce temps-là, il le fait encore et il sauve beaucoup d’argent. Et c’est le seul qui le fait…

Il n’est pas non plus rare que tous les employés de plusieurs divisions collaborent dans la mise au point d’une innovation et qu »ils intègrent également des représentants de leurs fournisseurs et de leurs clients dans leur démarche. L’ingénieur Michael Fores décrit un cas typique :

Many statistic-watchers think that doing R&D work is a « good » thing for a company; efforts made in R&D mark it off as being a distinguished outfit the literature tends to be tacitly quite normative. However, if a concern, for example, wishes to make a Mark II sprocket-filling machine and has competent technical people in production and design, it is often possible to make the new machine with Mark II as the basis, and so with no need to produce an elaborated Mark III. In the case mentioned, the firm will have done no real R&D work, may have put down « zero » on its statistical return; and it will doubtless have produced technical development more cheaply than if people in a separate R&D function had been called in.

On peut également signaler les propos de dirigeants de l’entreprise américaine Chapparal Steel qui soulignent qu’ils n’embauchent que des individus étant confortables avec l’ambiguïté et le changement, car tous leurs employés doivent être aux aguets et participer à leur effort novateur. L’entreprise n’a toutefois aucun département de R-D et ne déclare aucune dépense à cet égard dans ses états financiers. Il est de plus impossible de séparer le montant en R-D que déclarent certaines entreprises des subventions gouvernementales qui y sont rattachées. Selon Fores :

Trouble center on the fact that R&D means something quite different in different firms and in different sectors of manufacturing, despite the aims of statisticians to standardize. In the aircraft sector [in which efforts are frequently made to classify work as part of R&D in order to obtain maximum government support] high figures for so-called « science-intensity » stem from the fact that much of the cost of the plant which is purchased for making the final product is included within R&D spending. In contrast, in most other parts of engineering, and in sectors like textiles, R&D spending is unlikely to be separated out, unless there are separate units set up to develop new products. The most reliable conclusion, on this point, is that the measured extent of R&D activity varies between firms, as much due to vagaries of description of work and its organization into units, as it does due to the nature of the activity undertaken.

Le dernier problème important des statistiques de R-D, c’est qu’elles ne sont d’aucune utilité pour comprendre l’innovation dans la plupart des PME où l’innovation est surtout le fait d’activités informelles qui reposent sur le talent du propriétaire et d’une petite équipe.

Pour résumer, les statistiques de R-D ont toujours été étranges dans leur origine, leur but et leur compilation. Ce n’est pas parce que l’on observe des dépenses de 1,7% dans un pays et de 2,1% dans l’autre que l’on doit paniquer et charger des fonctionnaires de mettre au point de nouvelles politiques industrielles.

Auteur : Pierre Desrochers

Paru dans le québécois libre, le 18 mars 2000 / No 58

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