Une vie d’inventeur

Robert Loce, directeur scientifique chez Xerox, répond aux questions de Jessie Scanlon sur la valeur réelle des brevets pour une entreprise.

Le brevet américain n° 7227779, « Méthode de rendu et de précision de l’image pour la suppression du halo », a été bien plus qu’une simple ligne supplémentaire sur le CV de Robert Loce. C’était son 100e brevet – une étape que le directeur scientifique de Xerox a atteinte quelques mois avant son 50e anniversaire. Ses brevets, tous obtenus après qu’il eut rejoint en 1981 le centre de recherche Xerox à Webster, couvrent une gamme d’inventions dans les domaines de l’imagerie numérique et des optiques conventionnelle et numérique.

Bien que certains analystes prennent le nombre de nouveaux brevets qu’une entreprise génère comme une sorte de mesure de l’innovation, Loce lui-même est le premier à dire que les brevets n’ont de valeur que celle qu’ils apportent à l’entreprise. En d’autres termes, un brevet qu’une entreprise n’exploite pas ou ne licencie pas – ou qui n’apporte pas un avantage concurrentiel, en empêchant par exemple une autre entreprise d’employer la technologie en question – ne vaut pas grand-chose, aussi génial soit-il.

« Lorsque j’avais 25 ans, je ne comprenais pas la valeur réelle des brevets. Je pensais que le but était d’obtenir le brevet plutôt que d’en tirer un bénéfice », raconte-t-il. Aussi admet-il que certaines de ses premières inventions ont sans doute été moins utiles à l’entreprise. Mais en partie grâce à son intégration dans une équipe Xerox, qui évaluait les technologies qui méritaient d’être brevetées, la réflexion de Loce a évolué.

Robert Loce s’est entretenu avec le journaliste Jessie Scanlon sur une vie d’invention, sur l’importance de l’échec, la manière de garder un esprit fécond (sa créativité scientifique n’est pas en danger : il a 40 nouveaux brevets en chantier) et la différence entre une technologie géniale et un brevet qui apportera un vrai bénéfice à la société.

Jessie Scanlon : Faites-vous partie de ces gens qui ont obtenu leur premier brevet à l’adolescence ?

Robert Loce : Non, mais j’ai toujours aimé les sciences. J’ai d’abord étudié la chimie au Monroe Community College à Rochester, dans l’État de New York. Ensuite, j’ai bifurqué vers la géologie, ce qui comprenait un peu de botanique et de biologie. À cette époque, seules les sociétés pétrolières engageaient des géologues, et je ne voulais pas travailler pour une société pétrolière. Alors j’ai trouvé du boulot dans une entreprise paumée du New Jersey. Et puis j’ai entendu parler d’un vieil ami qui travaillait dans l’optique, ça avait l’air vraiment cool, dans le genre Star Trek. Je suis retourné à Rochester et j’ai commencé à étudier l’optique. J’avais 23 ans quand je suis arrivé chez Xerox comme technicien de laboratoire, et j’ai eu quelques bons chefs qui m’ont laissé continuer mes études pendant que je travaillais là-bas. Un de mes premiers patrons m’a même aidé dans mes devoirs !

J. S. : Quel a été votre premier brevet ?

R. L. : Je l’ai obtenu en 1987. L’invention visait une méthode bon marché pour rendre l’éclairage uniforme sur tout le photorécepteur d’un photocopieur. Je m’émerveille encore de l’ouverture d’esprit que supposait cette invention, mais je dois reconnaître qu’elle n’a pas apporté beaucoup de bénéfices à Xerox en comparaison de brevets plus récents.

J. S. : Y en a-t-il un qui a votre préférence ?

R. L. : C’est un ensemble de technologies liées à une imagerie multiplexe que nous avons brevetée, il y a quatre ans. C’est tellement génial ! À la base, c’est une technologie d’impression couleur qui nous permet d’imprimer plusieurs images les unes au-dessus des autres et de les visionner l’une après l’autre en projetant une couleur de lumière différente sur la page. Ainsi, on peut avoir un morceau de papier avec dessus une étrange image psychédélique. Changez la lumière, et l’image devient par exemple un visage de femme aux nombreux traits délicats. Changez encore l’éclairage, et cela devient un bâtiment sombre fait de pierres. Les gens prennent le papier et le retournent pour voir où est passée l’image !

J. S. : En effet, cela a l’air génial. Est-ce devenu un produit ?

R. L. : Un bon nombre de grandes sociétés nous ont contactés, mais rien n’a encore été conclu.

J. S. : Quel est votre point de départ pour un nouveau projet de recherche ? Vous intéressez-vous à un problème scientifique ou à un défi technique, et démarrez-vous de là ? Ou bien pensez-vous au produit fini ou aux besoins des clients Xerox pour vous laisser guider ?

R. L. : En ce qui me concerne, l’inspiration a différentes origines. Bon nombre de mes brevets sont venus en travaillant directement sur des programmes de produits. L’équipe de développement me dit : « Nous nous apprêtons à lancer tel produit, mais nous avons ce problème. Pouvez-vous arranger cela ? » Ou bien : « Nous allons développer ce genre de produit au cours des prochaines années, pourriez-vous déceler d’éventuels problèmes et solutions ? »

Mais je trouve aussi des idées en travaillant seul ou en réfléchissant simplement à des tendances technologiques. Et puis, il y a des idées qui viennent de nulle part. L’autre jour, j’étais sorti marcher et j’ai vu un tee de golf. Je me suis dit : « C’est une forme intéressante. Je me demande si je peux l’incorporer à un appareil optique. » J’ai alors fabriqué quelque chose qu’on appelle un bloqueur d’illumination, d’une forme semblable. Si on le place au centre d’une lentille, la lumière projetée est parfaitement uniforme.

J. S. : Nombre de vos brevets ont été développés en collaboration avec des équipes pluridisciplinaires. Est-ce le hasard, ou pensez-vous que les inventions les plus intéressantes proviennent d’une recherche pluridisciplinaire ?

R. L. : De nos jours, il est difficile d’arriver avec un produit réellement efficace. Il faut intégrer ce que l’on fait à l’intérieur d’un système. Et lorsque l’on travaille avec un système, il faut travailler avec des spécialistes dans différents domaines. Par exemple, je suis un ingénieur de l’imagerie, mais il peut arriver que j’aie besoin de travailler avec des spécialistes en capteurs, en programmation et en actionneurs. Pour obtenir une invention vraiment intéressante, il faut que des gens aux compétences différentes travaillent ensemble.

J. S. : Lorsque vous travaillez indépendamment d’une équipe produits – en d’autres mots, lorsqu’ils ne sont pas venus vous voir pour un problème -, vous impliquez-vous tout de même pour essayer d’amener ce brevet sur le marché ?

R. L. : Il m’arrive de faire partie de l’équipe produits qui participe réellement au développement d’un produit fini. À d’autres occasions, j’ai inventé quelque chose et je l’ai fait passer à de bons ingénieurs de l’autre côté du mur, qui améliorent mon idée et la finalisent. Enfin, si l’équipe produits de Xerox n’est pas intéressée, je travaille avec le service des licences pour trouver une organisation extérieure intéressée par la technologie.

J. S. : Cette flexibilité doit vous aider à garder un esprit frais et enthousiaste pour votre recherche. Mais du point de vue de l’entreprise, existe-t-il une obligation à travailler selon un modèle plus standard (le scientifique fait des sciences, l’équipe produits fait des produits, etc.) ?

R. L. : Chez Xerox, je ne parlerais pas d’un modèle standard. Certaines personnes sont simplement plus à l’aise en travaillant près d’un produit, ou elles aiment l’adrénaline (que procure la pression de la date d’un lancement). D’autres personnes ne supportent pas les échéances, elles ont donc tendance à rester dans les labos.

J. S. : Parlons un peu d’inspiration. Comment gardez-vous l’esprit fécond ?

R. L. : Il y a plusieurs choses. Xerox a un programme qui permet aux ingénieurs de faire du bénévolat dans les écoles publiques. Ainsi, j’enseigne un certain nombre de matières, de la physique mécanique à la géologie en passant par la dissection des grenouilles, à la Dewitt Road School de Webster, dans l’État de New York. C’est une chose qui vous garde vraiment en éveil, d’être en cours avec des élèves de primaire. Leurs questions sont tellement inattendues ! Je passe aussi beaucoup de temps dans les montagnes. Je viens d’emmener mes fils camper pour la première fois. Un bureau et un ordinateur font vraiment un effet bizarre après un week-end perdu dans la nature.

J. S. : Quel pourcentage de vos 100 brevets a abouti dans un produit ou un service, que ce soit chez Xerox ou par le biais d’une licence ?

R. L. : Environ 40 % ou 50 % d’entre eux ont été utilisés pour un produit Xerox ou une licence. Je n’ai pas compté. Mais j’aimerais faire remarquer qu’en tant qu’ingénieur chercheur, il faut être très détendu devant l’échec. J’ai eu des chefs qui disaient que si l’on n’échoue pas 20% du temps, c’est qu’on n’est pas assez agressif. Certaines de mes inventions favorites n’ont jamais été exploitées.

Alors, le fait qu’un brevet soit effectivement utilisé ou non par Xerox n’en définit pas vraiment la valeur. En fin de compte, un brevet est un accord que vous passez avec le gouvernement pour éviter que d’autres exploitent votre idée.

J. S. : Ainsi, un brevet serait une sorte de geste défensif ?

R. L. : Oui. À la fin des années 1980, Xerox a obtenu un brevet pour une de mes inventions qui avait été laissée de côté depuis pas mal de temps. À un moment donné, j’avais dit à quelqu’un de notre département juridique de ne plus prendre la peine de payer les taxes d’entretien pour ce brevet, puisqu’il ne semblait rien rapporter à Xerox. Mais il s’est avéré qu’un concurrent nous avait contactés au sujet de ce brevet. Pour une raison ou une autre, nous n’avions pas conclu d’accord de licence. En conséquence, ce concurrent n’a pas pu utiliser pleinement la technique qu’il désirait. En outre, il leur a fallu un bon moment pour mettre une version réduite de la technique sur le marché. Ainsi, notre brevet semble les avoir empêchés d’utiliser une technologie et a entraîné un temps de développement plus long pour contourner notre brevet.

J. S. : Quelle est l’origine de cette réflexion originale ?

R. L. : Après quelques-uns de mes premiers brevets, j’ai eu la chance d’intégrer une équipe qui évaluait les idées qui valaient la peine d’être brevetées. C’est là qu’on m’a appris les critères : comment ce brevet va-t-il créer de la valeur pour Xerox ? Protégera-t-il un de nos produits ? Va-t-il conduire un partenaire à négocier une licence ?

J. S. : On pourrait dire que chaque ingénieur de chez Xerox – en fait, tout chercheur au sein d’une entreprise – devrait recevoir cette formation. Xerox essaie-t-il de soumettre tous ses ingénieurs au processus d’évaluation ?

R. L. : La majorité d’entre nous y participent, mais je ne dirais pas tout le monde. Bien sûr, il y a des observations échangées entre les équipes d’évaluation et les inventeurs, pour qu’ils comprennent comment et pourquoi les décisions sont prises. Nos laboratoires de recherche sont étroitement liés à notre service juridique.

J. S. : Est-ce récent ? Xerox – ou, du moins, le centre de recherche de Palo Alto de Xerox – est connu pour avoir, dans les années 1970, développé certaines innovations majeures lors des débuts de l’industrialisation des ordinateurs personnels, puis avoir laissé Apple les commercialiser.

R. L. : C’est peut-être cet héritage qui nous rend hypersensibles. C’est peut-être pour ça que nous révisons nos idées si profondément. Il existe un vieux livre intitulé : Histoire d’une mauvaise passe : comment Xerox inventa, puis ignora le premier ordinateur personnel . Ça fait mal ! Je pense que nous avons beaucoup appris de cette expérience et que nous sommes devenus plus malins grâce à elle.

Auteur : Jessie Scanlon (BusinessWeek)

Source : www.lepoint.fr