La R&D est morte, vive l’open innovation


Trois, deux, un, partez ! Pour les grands groupes, la course contre la montre a commencé. L’enjeu : tenir le rythme effréné de l’innovation. Nouveaux produits et services, nouvelles attentes des clients et des partenaires, nouveaux concurrents, nouveaux modèles économiques à inventer, le basculement dans une économie de plus en plus numérique contraint les entreprises à se réinventer. Dans un océan de compétition, quel est le meilleur allié du gros poisson ? Le petit poisson. Le couple big fish-little fish revisité. Mais il ne s’agit pas pour le premier de dévorer le second. Exactement le contraire. La grande entreprise doit s’appuyer sur des écosystèmes de start-up pour être dans le bon “time to market” de l’innovation. En échange, la jeune pousse bénéficie de la puissance du “go to market” de son aîné. Il existe un concept pour cette stratégie : l’open innovation.

« Il ne se passe pas une semaine sans qu’un grand groupe annonce une initiative d’open innovation », constate Jean-François Galloüin, directeur général de Paris&Co, le plus important incubateur de France qui réunit plus de 200 start-up et une centaine de grandes entreprises et ETI. Le concept, traduit en français par “innovation ouverte”, n’est pas nouveau. Il date d’une dizaine d’années. Après avoir tardé à s’y mettre, nos champions tricolores s’y engouffrent massivement. Buzzword du moment malgré lui, ce mode d’innovation consiste à ouvrir les portes des organisations. “L’open innovation, c’est l’humilité de reconnaître qu’on n’est plus capable en interne de produire toute l’innovation nécessaire”, résume Yoann Jaffré, le responsable du Lab de l’Atelier BNP-Paribas. Cette ouverture passe entre autres par la collaboration des grandes entreprises avec des start-up.

Grands groupes et start-up, un échange vertueux

Au départ réservée aux groupes informatiques – Oracle, Microsoft, Apple… – avec une forte culture d’écosystèmes et de partenariats, l’open innovation a infusé dans les autres industries comme celles des télécoms, puis des technologies de l’information et de la communication. “Toutes les entreprises dans tous les secteurs de l’économie sont désormais intéressées à travailler avec des start-up”, note Claudio Vandi, le responsable des programmes open innovation à Numa Paris, ex-Silicon Sentier. Dans le transport, comme à la SNCF, dans l’automobile, avec le cas du constructeur Renault, dans le retail, avec très récemment une initiative du Suédois Ikea, ou même dans l’univers des médias et de la publicité, on s’intéresse de très près à ce sujet. C’est le cas de Natalie Rastoin, directrice générale d’Ogilvy France. Au sein de son association professionnelle, la AACC (Association des agences-conseil en communication), elle a créé un “Start-up project”.

Adossé au cluster parisien Cap Digital, il vise à présenter des jeunes pousses aux grandes agences de communication. “Le numérique transforme les marchés. Les entreprises doivent innover.

“L’open innovation, c’est l’humilité de reconnaître qu’on n’est plus capable en interne de produire toute l’innovation nécessaire”

L’accélération est telle que notre capacité d’innovation doit être décuplée. Dans les moments de très grandes mutations, il est difficile d’innover plus vite en interne. Une des manières d’accélérer est de recourir à l’innovation ouverte”, explique la publicitaire. L’open innovation est ainsi un échange vertueux entre d’un côté, une industrie, un secteur ou une entreprise qui doit se transformer, et de l’autre, un écosystème de start-up qui possède des technologies et des services innovants. “Nous sommes dans un phénomène d’accélération et de mondialisation de l’innovation. Personne ne peut capter l’innovation en restant enfermé entre quatre murs, ajoute Olivier Delabroy, directeur de la R&D du groupe Air Liquide. Beaucoup de grands groupes entrent dans un nouveau cycle où il devient nécessaire d’aller enrichir son core-business, et même d’aller au-delà. L’innovation avec les start-up est un moyen de conquérir ces territoires adjacents”.

Air liquide, spécialiste des gaz industriels, affiche de grandes ambitions : il s’intéresse à la transition énergétique, à la transformation digitale ou encore aux nouveaux territoires la ville, s’est fixé pour objectif d’investir 100 millions d’euros d’ici 2017 dans des start-up. Dernière actualité en date, sa participation au deuxième tour de table de financement de l’opérateur télécoms Sigfox, largement relayé dans les médias.

Accélérer et transformer le cycle d’innovation

Quel est le pire ennemi d’un décideur ou d’un responsable ? Le manque de temps. Les directions R&D n’échappent pas à la règle. Il aura fallu 70 ans à l’automobile pour devenir un produit “mass market”. La radio a mis 50 ans, la télévision 40, l’ordinateur personnel 20 ans, le mobile 10 et la tablette numérique, 5 ans. La vitesse d’absorption des technologies par les marchés ne cesse d’augmenter. “Cette réduction du temps n’est pas compatible avec les modes traditionnels d’innovation interne. Sur un tas de nouveaux sujets, les grands groupes ont du mal à suivre”, explique Jean-François Galloüin. Les problématiques sur la table ?

L’expérience client à revoir, l’offre de produits et services numériques à imaginer, l’analyse de données clients, les tests et apprentissages en temps réel, jusqu’à la transformation numérique des processus interne. La collaboration avec les start-up permet donc de répondre à ces besoins en réduisant les délais d’accès aux marchés. Mais pas seulement. “L’open innovation nous permet aussi d’investiguer de nouveaux territoires. C’est une manière de capter et de comprendre de nouvelles tendances. Les jeunes pousses ont cette capacité à nous amener hors de notre cœur de métier, à nous apporter de la rupture”, juge Olivier Delabroy. Une stratégie qu’accompagne Nathalie Boulanger, directrice d’Orange Start-up écosystème, qui a travaillé avec 66 jeunes pousses l’an passé. “Nous sommes avant tout un opérateur télécom.Nous investissons énormément dans nos réseaux comme la fibre optique ou la 4G. Nous développons quelques services, mais un grand groupe ne peut plus tout faire. Nous devons aussi enrichir l’écosystème en encourageant les bonnes idées par l’innovation ouverte.”

Bénéfice pour l’ancien France Télécom : permettre l’éclosion de nouveaux services sur les infrastructures qu’il déploie. Quelques exemples : Afrimarket, service de transfert d’argent, Yummypets, un réseau social pour les propriétaires d’animaux connectés, ou encore un système de paiement NFC Payintech. Quand l’innovation est particulièrement prometteuse, l’opérateur investit. Il dispose de plusieurs fonds dont le dernier né Orange Digital Ventures est doté d’une enveloppe de 20 millions d’euros pour la première année.

“Toutes les entreprises dans tous les secteurs de l’économie sont désormais intéressées à travailler avec des start-up”

De manière générale, la start-up peut fournir une brique technologique pour enrichir une offre, apporter des innovations sur les usages et l’expérience utilisateur, mais aussi apporter une vision neuve des business models sur les marchés existants. Les grands groupes ont pris conscience que le numérique peut vraiment les bousculer, voire renverser des positions fortes. Après la distribution, la musique ou les médias, on le voit dans le transport urbain avec Uber face aux taxis, dans le transport longue distance avec Blablacar, ou dans l’hôtellerie avec AirBnB. “Le traumatisme de certains acteurs qui ont été effacés de la carte faute d’avoir pris le bon virage, est à l’esprit dans les grands groupes. Les concurrents d’hier ne sont pas forcément ceux d’aujourd’hui. Demain, il y en aura d’autres. Ils doivent être très vigilants sur les services et agiles sur leur business model”, analyse Yoann Jaffré, l’Atelier BNP-Paribas.

“Fail fast !”

Ce n’est pas parce qu’une grande entreprise et une start-up travaillent ensemble que naîtra nécessairement une innovation. “Il y a énormément d’expériences qui échouent. Beaucoup de grands groupes ne réussissent pas à vraiment transformer l’essai de l’open innovation, c’est-à-dire à produire un impact business de cet effort”, déplore Olivier Delabroy d’Air Liquide. Quelle est la bonne méthode ? De l’avis de tous, il n’y a pas de recette magique. Seule certitude : travailler avec une start-up n’est pas naturel pour un grand groupe. “Un peu comme un organisme biologique, une entreprise est constituée pour se défendre du changement. Tout ce qui introduit de la nouveauté n’est pas bienvenu au départ”, constate Claudio Vandi, de Numa. D’abord, mieux vaut privilégier les programmes courts et intensifs. Dans un premier temps, une collaboration ne doit pas durer plus de trois mois. « Innover, expérimenter, c’est sortir de sa zone de confort. Pour réussir, il faut apprendre à accepter l’échec, à échouer souvent et rapidement sans que cela coûte trop cher », assure Yoann Jaffré, responsable du Lab de l’Atelier BNP-Paribas.

L’open innovation doit ensuite se manager de façon stratégique. Hugues Hansen, directeur général de Start’in Post, l’accélérateur de start-up du groupe La Poste, travaille avec plusieurs dizaines de jeunes entrepreneurs : “Il est important d’établir un bon contact entre les dirigeants de la start-up et les équipes opérationnelles du groupe”. Dans le dispositif, l’aspect humain est essentiel. Exemple avec la boîte à outils de la Poste : désignation d’un sponsor opérationnel issu d’une entité business, check-up des forces et des faiblesses de la jeune pousse, ou encore mobilisation d’experts au sein du groupe pour corriger les points particuliers.

“Les jeunes pousses ont cette capacité à nous amener hors de notre cœur de métier, à nous apporter de la rupture”

“Chaque start-up reçoit enfin un mentor qui a pour caractéristique d’être un ancien entrepreneur, qui a donc l’expérience du créateur d’entreprise”, ajoute Hugues Hansen. Cette personne sera un peu comme chez Orange, “l’avocat de la jeune pousse en interne, en particulier auprès des business-unit concernées. Lesquelles devront aussi avoir très envie de collaborer avec la start-up”, tient à préciser Nathalie Boulanger. Un prérequis.

En fait, l’open innovation n’est pas un puzzle à deux pièces, il faut un facilitateur plus moins extérieur au grand groupe. Il peut appartenir à un incubateur corporate, comme à La Poste ou chez Orange, ou être extérieur comme au Numa ou à Paris&Co.

Manager vs entrepreneur, le choc des cultures

Car tout ou presque oppose grands groupes et start-up. L’un pense planification, l’autre réalisation. L’un raisonne retour sur investissements, l’autre trésorerie. L’un réfléchit qualité, et l’autre agilité. Confrontés à des problématiques et des enjeux très différents, ils ne fonctionnent pas de la même façon. La grande entreprise est dans le temps long. Elle raisonne en trimestre ou en semestre. La start-up gère son cash à la semaine. “Six mois pour une start-up, c’est un tiers de la durée moyenne de son existence”, rappelle Hugues Hansen, de La Poste. La gestion et le management des projets n’ont rien à voir non plus.

Par nature, la start-up crée des collaborations très directes, favorise le “test and learn” et la remise en question. A contrario, un grand groupe repose sur un management top-down, des process, une stratégie de marques et de communication, des obligations financières et légales fortes… Un manager n’est pas un entrepreneur. Le premier a peur de perdre le contrôle, et le second de se faire écraser. Il faut dépasser cette relation de méfiance initiale entre les acteurs. Selon le baromètre de l’innovation ouverte 2014 publié par Arthur D Little et Bluenove pour le Medef, 54 % des grands groupes craignent en effet le vol ou le détournement de la propriété intellectuelle, et 38 % expriment la peur de perdre le contrôle du processus d’innovation.

“Un manager n’est pas un entrepreneur. Le premier a peur de perdre le contrôle, et le second de se faire écraser.”

En matière d’open innovation, le groupe Air Liquide travaille avec une trentaine de start-up. “Tout cela n’est pas facile, cela s’apprend et se structure, rappelle Olivier Delabroy. Mieux vaut mettre dès le départ tous les sujets sur la table, en particulier ceux qui pourraient poser problème plus tard comme la propriété intellectuelle, le partage de la valeur, la gestion du cash ou l’agilité des processus.”

Autre difficulté possible : l’incompréhension de la part des équipes en charge de l’innovation, qui éprouvent le sentiment d’être court-circuitées et concurrencées. L’open innovation fait peur en interne. “Si d’autres que moi inventent le futur de mon entreprise, à quoi je sers ?, voilà le message qui peut circuler dans l’organisation”, prévient Jean-François Galloüin. La communication interne, la présentation des initiatives d’innovation ouverte et l’implication des équipes apparaissent comme essentielle. Pour répondre à cet écueil, le groupe La Poste organise par exemple des road-show internes de présentation des projets d’innovation ouverte à destination de ses structures opérationnelles. Ce qui permet aussi d’affiner les besoins.

Levier d’acculturation

Les dispositifs d’innovation ouverte remplaceront-ils les projets menés en interne ? La réponse est non. Pour plusieurs raisons. D’abord, l’open innovation démultiplie et élargit les capacités en permettant de gérer plus de projets en même temps. L’innovation stratégique pour les grandes entreprises mobilise en interne des centaines de collaborateurs. A contrario, l’open innovation ne concerne que quelques projets dans l’année. C’est surtout un levier d’accélération et de complémentarité. Ensuite parce que les start-up sont par nature fragiles. “Construire sur le long terme nécessite toujours une structure R&D interne avec des feuilles de route, des processus linéaires et structurés”, explique Olivier Delabroy. Le phénomène est durable. Il s’agit désormais de l’ancrer en profondeur dans les grandes organisations.

“Les grands groupes manquent peuvent manquer de culture de l’innovation en interne. Être au contact des start-up est un bon moyen pour les collaborateurs d’apprendre de nouvelles façons de travailler. C’est aussi un enjeu d’acculturation”, complète Yoann Jaffré. En France, l’open innovation est d’autant plus importante que la faiblesse du système du ‘venture-capital’ est forte. La coopération grands groupes-start-up est un bon moyen de renforcer nos entreprises leaders et de favoriser l’émergence de nouveaux champions mondiaux. Les grands groupes auraient tort de se priver de la créativité des entrepreneurs. Ils n’ont que l’embarras du choix dans notre “start-up nation” : pour la troisième année consécutive, la France est le pays qui compte le plus de start-up à forte croissance, selon le classement du cabinet Deloitte, le Fast 500 Europe. En 2013, on en dénombrait 86. À titre de comparaison, l’Allemagne n’a produit que 28 start-up performantes cette année-là.

Auteur : Edouard Laugier

Source : www.lenouveleconomiste.fr

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