Comment l’innovation participative impacte l’organisation de l’entreprise


En encourageant la transversalité, l’innovation participative se heurte à une barrière, celle de la verticalité des processus décisionnels. D’où la nécessité de repenser la chaîne hiérarchique et de fluidifier les procédures pour encourager l’implication des collaborateurs.

Il y a quasiment un siècle disparaissait Frederick Winslow Taylor, théoricien de ce qui a longtemps semblé une « organisation scientifique du travail », ultrapyramidale et définissable, à la hache, comme « à chaque homme, une fonction, à chaque fonction, une tâche ». Mais à y regarder de plus près, notamment dans le secteur du numérique et des nouvelles technologies, des expériences réussies d’un tout autre mode de management relèguent l’ingénieur américain aux oubliettes. Un peu inspirés­ de la Silicon Valley, largement basés sur la respon­sabilisation des salariés, ces modèles brisent les codes qui ont régi le monde de l’entreprise pendant une centaine d’années. Mieux : ils touchent, désormais d’autres secteurs que ceux de l’innovation, à l’instar de l’expérience de Chrono Flex. Chez ce spécialiste du dépannage de flexibles hydrauliques, ce sont, en effet, les salariés qui élisent leurs managers.

Une transparence totale et accrue

Malgré tout, le pionnier du genre est, sans surprise, le secteur des nouvelles technologies. En premier lieu, parce qu’il est intrinsèquement novateur, mais pas seulement. Face, en effet, à la complexité des projets réalisés ou attendus, le client exige, dans le processus de création, une transparence totale et toujours accrue. « En outre, confie Sophie Gironi, chez Gandi, hébergeur cloud et premier bureau d’enregistrement de nom de domaine français, il y a, notamment depuis l’émergence des réseaux sociaux, une autre façon d’appréhender l’autre. On se rend compte que le rapport à l’autorité et au travail a changé, les plans de carrière sont différents. » La notion de réseau, d’ailleurs, prend tout son sens: difficile, dans un monde ultraconnecté, de fonctionner dans une tour d’ivoire. Et il est surtout enrichissant d’aller puiser dans le réseau des connaissances et des compétences.

Enfin, et toujours dans ce domaine, les salariés de ces entreprises, « ne peuvent plus entrer dans des cases. Ce sont des gens qui ont évolué très vite », explique Jacques Bourgnignaud, patron de Wyplay, fournisseur de logiciels pour Canal +, notamment, et pour les « livebox ». En clair, difficile de donner une tâche et une seule, à ces « geeks » ultra­performants, qu’il serait, du reste, sot de brider dans leur imagination et leur créativité. « Dans nos domaines, le principe classique, qui consiste à définir le besoin du client, puis le concevoir et le livrer atteint vite ses limites. On se centre sur ce besoin, et on met l’équipe au cœur du projet », ajoute-t-il.

On voit immédiatement que, dans ces secteurs, le rôle et la psychologie des ingénieurs et créateurs posent d’emblée l’exigence d’une nouvelle organisation. Du reste, les chefs de ces entreprises ont dû, pour la plupart, commencer par remettre en cause leur propre statut, sinon leur propre comportement. « Oui, je suis le patron, à l’extérieur, notamment, car cette représentation est nécessaire. Mais dans l’entreprise, je travaille avec les équipes, je me mets à leur service, je suis même une ressource pour eux », ajoute Jacques Bourgnignaud qui, à 50 ans, a accepté ce véritable challenge. « Aujourd’hui, il existe une direction consciente de ses limites et du besoin d’adhésion fondamental de ses salariés« , ajoute, pour sa part, Bertrand Guilbaud, directeur général et fondateur de Be-com, institut de recherche technologique.

Cap sur le transversal

Ainsi, exit la structure pyramidale, bonjour le transversal. Dans les faits, on casse les codes. Plus de « chef », pas de « boss », mais des leaders ou des responsables de projet, de chaque projet. Pas de directeur, mais des « heads », des têtes, comme chez Gandi. Pas de directeur, mais des leaders qui émergent naturellement et mènent les projets à terme, tout en conservant leur titre officiel pour conjuguer les fonctions et les relations à l’extérieur, où les codes sont encore très présents. En interne aussi, la révolution est en marche : les salariés sont susceptibles de faire évoluer le fonctionnement, au quotidien, de l’entreprise. Tous les quinze jours, chez Gandi, les demandes peuvent être émises par tous les services de l’entreprise, et chaque besoin est étudié par un comité de pilotage, qui détermine les priorités et les échéances.

Plus de « chef », pas de « boss », mais des leaders ou des responsables de projet, de chaque projet.

Même principe chez Wyplay, où « il s’agit de faire émerger les valeurs des salariés », ajoute Jacques Bourgnignaud. Il en résulte une révolution totale, puisqu’elle intègre aussi, dans la personnalité des salariés, leurs propres codes vestimentaires: adieu cravates (à l’intérieur de l’entreprise, au moins), bonjour sandales et tee-shirts. « Oui, l’essentiel n’est pas dans le paraître, mais dans la capacité des gens à s’investir pleinement sur un projet. »

Gandi, pour sa part, va plus loin : chaque année, les salariés dédient une semaine à l’innovation. Les équipes se réunissent et déterminent les projets sans l’influence de leurs managers, et dans tous les domaines, y compris internes. Les projets qui présentent un intérêt pour l’entreprise peuvent devenir ceux de l’entreprise, auxquels on accorde des ressources en temps, en moyens… Et ça marche. Cela a encouragé Gandi à passer à une étape supplémentaire en organisant « le bar de Gandi en vrai », lieu de rencontres « physiques » entre clients et salariés, qui, sous des dehors conviviaux et branchés, donnent lieu à des échanges fructueux. Ce n’est pas une technique de management, mais c’est assez révélateur de l’état d’esprit de l’entreprise.

Cette transparence, cet accès de chacun à l’information, aux projets d’autrui, évite aussi des catastrophes. « Il peut y avoir des problèmes de délai, par exemple. Mais comme tout est clair, tout est exposé, le client a ensuite le choix. On ne lui cache rien, insiste Jacques Bourgnignaud, conscient du fait, comme Bertrand Guilbaud, qu’il s’agit de responsabilités. Si on travaille en confiance, tout est possible. Mais ça s’apprend. » Et surtout, ça fonctionne: ces entreprises réalisent de véritables performances, quand elles n’ont pas, comme Chrono Flex, pris ce virage pour survivre. Avec succès là aussi : dans cette entreprise, les équipes techniques s’autogèrent autour de leaders, élus par leurs pairs. En respectant aussi ceux qui font un choix différent et ne souhaitent pas assumer certaines responsabilités.

Franchir les limites culturelles

Évidemment, le meilleur des mondes, dans cette révolution sociale, a ses limites. Culturelles, par exemple, avec des « salariés qui sont parfois restés scotchés dans les années 1960 », relève Jacques Bourgnignaud, ou qui ont une vision du patron basée sur le cliché « de celui qui fait de l’argent sur notre travail », insiste-t-il. Certes, ils ne sont pas les plus nombreux, mais on peut noter que même chez les plus brillants ingénieurs ou jeunes talents que ces sociétés cherchent toujours davantage à dénicher, cette vision a la vie dure. Alors les patrons travaillent, expliquent, utilisent la méthode douce. « Ou alors, j’essaie de voir quel est leur vrai projet, et je les accompagne quand ils quittent l’entreprise », précise le patron de Wyplay. Une façon de rompre un contrat sans pour autant mettre un terme au dialogue avec l’ex-salarié.

Autre limite : la responsabilité, précisément. Pas facile d’être un leader, pas facile, a contrario, de renoncer au statut de chef, pas simple de défendre son projet. Mais ces contraintes sont balayées gentiment par les responsables de ces entreprises: « Si vous travaillez sur la base du respect de chacun, ce n’est pas un vrai souci. Cela alourdit un peu, mais on s’adapte. » Et il faut savoir prendre le temps, même si faire en sorte que l’information circule parfaitement au sein de l’entreprise, en impliquant chacun au maximum, fait aussi perdre du temps. Alors les patrons tâtonnent, peaufinent, mais restent arc-boutés sur les grands principes : l’équipe, la responsabilité, la créativité et l’échange.

Le Code du travail, un obstacle ?

« Il y a des jours où je suis obligé de dire à des gens de quitter le boulot, parce qu’ils ont dépassé le nombre d’heures légales du temps de travail et qu’on est limités en heures supplémentaires »

Une autre contrainte, en revanche, est plus délicate : le code du travail français n’est pas franchement adapté à ce mode de management, qui entraîne une forte implication des salariés. « Il y a des jours où je suis obligé de dire à des gens de quitter le boulot, parce qu’ils ont dépassé le nombre d’heures légales du temps de travail et qu’on est limités en heures supplémentaires », s’énerve Jacques Bourgnignaud, sans désespérer pour autant : « Les lignes bougent, lentement », relève-t-il, en formant le vœu que le modèle, en s’élargissant, contraigne le législateur à adapter les règles. Et Bertrand Guilbaud de noter, lui, que le changement de mentalités, au sein même du monde de l’entreprise, n’est pas encore acquis: « Nous rencontrons de plus en plus de gens qui demandent des règles; ils veulent entrer dans des cases carrées. Or, ce n’est pas possible, chez nous. Je considère chacun comme une cellule d’un être vivant ». Un phénomène de société où les jeunes, notamment, ont un besoin constant d’être rassurés. Du coup, ils peinent à admettre ce système qui ouvre la parole, valeur de base, et leur donne la possibilité de faire émerger leurs idées pour un projet.

Il faut du temps, donc, dans un secteur où il est compté. Alors, certains patrons trépignent un peu, mais ne changeraient pas pour un empire : ils font de la pédagogie, mais laissent aussi le management transversal changer les mentalités et prouver à chacun qu’il n’est pas seul, ni en danger. C’est tout le rôle et l’atout de l’équipe et du réseau.

Considérer l’humain comme une priorité

Si on regarde de plus près ce mode de management, on s’aperçoit aussi qu’il n’est pas nouveau. Les patrons de PME ou de TPE font sans doute du management transversal sans le savoir: difficile, en effet, de hiérarchiser quand on est trois ou quatre, compliqué de ne pas entendre une problématique quand on est une dizaine, impossible de motiver une petite équipe sans s’y investir. Mais, très vite, lorsque l’entreprise prend de l’ampleur, cette proximité et cette attention se diluent et ces fonctions d’écoute et d’attention sont confiées à d’autres: un DRH, un cadre lambda qui va servir d’interface entre le siège de la décision et les salariés. C’est là que le système que font émerger les entreprises du secteur de l’innovation mérite toute l’attention.

On peut aussi établir, dans cette gestion, une comparaison avec l’économie sociale et solidaire, selon laquelle chacun est un acteur à part entière du corps de l’entreprise. Le « look » parfois improbable de certains « geeks », la volonté de Wyplay, par exemple, de rester dans le sud de la France (Marseille), pour apporter une qualité de vie à ses salariés, abonde en ce sens. Malheureusement, l’économie sociale, et c’est regrettable, n’a pas cette image performante, sur les marchés, que le secteur de l’innovation exige. Mix entre un modèle américain émergent, que Google, par exemple, pourrait incarner (travail d’équipe, tutoiement systématique, travail en réseau…), et des valeurs bien françaises qui font de la participation d’un patron à un travail de réflexion mené par les salariés une quasi-avancée sociale, le management transversal n’en est qu’à ses débuts. L’innovation l’emporte, par besoin serait-on tenté de dire, mais l’exemple de Chrono Flex démontre que tous les secteurs peuvent être, à terme, concernés. Une révolution ? Non. Il s’agit simplement de considérer l’humain comme une priorité, de lui accorder une véritable place et un certain respect. Un phénomène de société que les lois du marché ont transformé en nécessité et en modèle.

Auteur : Silvie Ariès

Source : www.chefdentreprise.com

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