Utiliser son brevet après le dépôt accepté par l’INPI


Lorsque toutes les étapes de dépôt, rapport préliminaire, revendications, etc. ont été réalisées, il reste à optimiser et gérer l’utilisation du brevet obtenu.

La redevance de délivrance

Après la délivrance que le déposant peut effectivement ressentir après les tribulations du dépôt, ce dernier va encore devoir se délivrer de quelques deniers correspondant à la redevance INPI pour délivrance du brevet.

Une fois la redevance payée, l’INPI publie la mention de la délivrance au BOPI et adresse au déposant un exemplaire du brevet indiquant notamment le numéro national du dépôt.

Le brevet, sésame de la propriété industrielle

Le détenteur d’un brevet dispose du droit d’exploiter ou de faire exploiter son innovation de manière industrielle, sur la base de l’innovation avérée qui lui a été reconnue et en s’appuyant sur les revendications énoncées lors du dépôt.

Être détenteur d’un brevet lui permet aussi d’intenter des actions en contrefaçon en cas d’utilisation par un tiers de procédés faisant appels à l’innovation brevetée et revendiquée, sans autorisation du titulaire.

Le droit de propriété industrielle entend ainsi protéger les résultats des investissements réalisés dans la mise au point de technologies nouvelles, de façon à encourager les activités de recherche-développement dans ce domaine et à donner les moyens de les financer.

Accorder une licence d’exploitation

Le titulaire d’un brevet peut accorder l’autorisation à un tiers de réaliser, d’utiliser, de vendre, etc., l’invention brevetée. L’exploitation est alors faites sous licence et accordée selon des modalités convenues (en déterminant par exemple le montant et le type de paiement que le preneur de licence est tenu de verser au donneur de licence), dans un but précis, sur un territoire bien défini et pour une durée fixée à l’avance.

La concession de l’exploitation sous licence est intéressante pour le titulaire dans différents cas de figure :

– lorsqu’il ne dispose pas des installations de fabrication nécessaires et n’a pas les moyens d’investir ;

– lorsque son périmètre d’action couvre un territoire géographique et qu’il vise une commercialisation plus large ;

– lorsqu’il veut simplement accroitre ses sources de revenus par une exploitation plus développée de son innovation.

Source : www.comptanoo.com

Les chiffres optimistes du président de l’OEB


Benoît Battistelli, président de l’Office Européen des Brevets et ancien président de l’Institut national de la propriété industriel, vient de parler en direct sur France Info de l’amélioration des statistiques de dépôt de brevets, en particulier en France qui progresse légèrement tandis que l’Allemagne régresse.

Cette intervention est accessible sur le site de France Info (Jeudi 26 Février de 14:16:03 à 14:21:33).

En complément de cette interview, ceux qui lisent l’anglais peuvent aussi consulter les chiffres du Rapport annuel 2014 en allant sur la page www.epo.org/about-us/annual-reports-statistics/annual-report/2014/download-centre.html et en cliquant sur « Statistics at a glance ».

oeb_rapport_2015

Pays

2014

2013

Variation

USA

71 745

67 153

6.8%

Japon

48 657

50 871

-4.4%

Allemagne

31 647

31 887

-0.8%

Chine

26 472

22 396

18.2%

Corée

16 358

15 993

2.3%

France

12 873

12 378

4%

Pays Bas

8 104

7 430

9.1%

Suisse

7 890

8 139

-3.1%

Royaume Uni

6 823

6 510

4.8%

Suède

5 132

5 130

0%

Auteur : JMD

La R&D est morte, vive l’open innovation


Trois, deux, un, partez ! Pour les grands groupes, la course contre la montre a commencé. L’enjeu : tenir le rythme effréné de l’innovation. Nouveaux produits et services, nouvelles attentes des clients et des partenaires, nouveaux concurrents, nouveaux modèles économiques à inventer, le basculement dans une économie de plus en plus numérique contraint les entreprises à se réinventer. Dans un océan de compétition, quel est le meilleur allié du gros poisson ? Le petit poisson. Le couple big fish-little fish revisité. Mais il ne s’agit pas pour le premier de dévorer le second. Exactement le contraire. La grande entreprise doit s’appuyer sur des écosystèmes de start-up pour être dans le bon “time to market” de l’innovation. En échange, la jeune pousse bénéficie de la puissance du “go to market” de son aîné. Il existe un concept pour cette stratégie : l’open innovation.

« Il ne se passe pas une semaine sans qu’un grand groupe annonce une initiative d’open innovation », constate Jean-François Galloüin, directeur général de Paris&Co, le plus important incubateur de France qui réunit plus de 200 start-up et une centaine de grandes entreprises et ETI. Le concept, traduit en français par “innovation ouverte”, n’est pas nouveau. Il date d’une dizaine d’années. Après avoir tardé à s’y mettre, nos champions tricolores s’y engouffrent massivement. Buzzword du moment malgré lui, ce mode d’innovation consiste à ouvrir les portes des organisations. “L’open innovation, c’est l’humilité de reconnaître qu’on n’est plus capable en interne de produire toute l’innovation nécessaire”, résume Yoann Jaffré, le responsable du Lab de l’Atelier BNP-Paribas. Cette ouverture passe entre autres par la collaboration des grandes entreprises avec des start-up.

Grands groupes et start-up, un échange vertueux

Au départ réservée aux groupes informatiques – Oracle, Microsoft, Apple… – avec une forte culture d’écosystèmes et de partenariats, l’open innovation a infusé dans les autres industries comme celles des télécoms, puis des technologies de l’information et de la communication. “Toutes les entreprises dans tous les secteurs de l’économie sont désormais intéressées à travailler avec des start-up”, note Claudio Vandi, le responsable des programmes open innovation à Numa Paris, ex-Silicon Sentier. Dans le transport, comme à la SNCF, dans l’automobile, avec le cas du constructeur Renault, dans le retail, avec très récemment une initiative du Suédois Ikea, ou même dans l’univers des médias et de la publicité, on s’intéresse de très près à ce sujet. C’est le cas de Natalie Rastoin, directrice générale d’Ogilvy France. Au sein de son association professionnelle, la AACC (Association des agences-conseil en communication), elle a créé un “Start-up project”.

Adossé au cluster parisien Cap Digital, il vise à présenter des jeunes pousses aux grandes agences de communication. “Le numérique transforme les marchés. Les entreprises doivent innover.

“L’open innovation, c’est l’humilité de reconnaître qu’on n’est plus capable en interne de produire toute l’innovation nécessaire”

L’accélération est telle que notre capacité d’innovation doit être décuplée. Dans les moments de très grandes mutations, il est difficile d’innover plus vite en interne. Une des manières d’accélérer est de recourir à l’innovation ouverte”, explique la publicitaire. L’open innovation est ainsi un échange vertueux entre d’un côté, une industrie, un secteur ou une entreprise qui doit se transformer, et de l’autre, un écosystème de start-up qui possède des technologies et des services innovants. “Nous sommes dans un phénomène d’accélération et de mondialisation de l’innovation. Personne ne peut capter l’innovation en restant enfermé entre quatre murs, ajoute Olivier Delabroy, directeur de la R&D du groupe Air Liquide. Beaucoup de grands groupes entrent dans un nouveau cycle où il devient nécessaire d’aller enrichir son core-business, et même d’aller au-delà. L’innovation avec les start-up est un moyen de conquérir ces territoires adjacents”.

Air liquide, spécialiste des gaz industriels, affiche de grandes ambitions : il s’intéresse à la transition énergétique, à la transformation digitale ou encore aux nouveaux territoires la ville, s’est fixé pour objectif d’investir 100 millions d’euros d’ici 2017 dans des start-up. Dernière actualité en date, sa participation au deuxième tour de table de financement de l’opérateur télécoms Sigfox, largement relayé dans les médias.

Accélérer et transformer le cycle d’innovation

Quel est le pire ennemi d’un décideur ou d’un responsable ? Le manque de temps. Les directions R&D n’échappent pas à la règle. Il aura fallu 70 ans à l’automobile pour devenir un produit “mass market”. La radio a mis 50 ans, la télévision 40, l’ordinateur personnel 20 ans, le mobile 10 et la tablette numérique, 5 ans. La vitesse d’absorption des technologies par les marchés ne cesse d’augmenter. “Cette réduction du temps n’est pas compatible avec les modes traditionnels d’innovation interne. Sur un tas de nouveaux sujets, les grands groupes ont du mal à suivre”, explique Jean-François Galloüin. Les problématiques sur la table ?

L’expérience client à revoir, l’offre de produits et services numériques à imaginer, l’analyse de données clients, les tests et apprentissages en temps réel, jusqu’à la transformation numérique des processus interne. La collaboration avec les start-up permet donc de répondre à ces besoins en réduisant les délais d’accès aux marchés. Mais pas seulement. “L’open innovation nous permet aussi d’investiguer de nouveaux territoires. C’est une manière de capter et de comprendre de nouvelles tendances. Les jeunes pousses ont cette capacité à nous amener hors de notre cœur de métier, à nous apporter de la rupture”, juge Olivier Delabroy. Une stratégie qu’accompagne Nathalie Boulanger, directrice d’Orange Start-up écosystème, qui a travaillé avec 66 jeunes pousses l’an passé. “Nous sommes avant tout un opérateur télécom.Nous investissons énormément dans nos réseaux comme la fibre optique ou la 4G. Nous développons quelques services, mais un grand groupe ne peut plus tout faire. Nous devons aussi enrichir l’écosystème en encourageant les bonnes idées par l’innovation ouverte.”

Bénéfice pour l’ancien France Télécom : permettre l’éclosion de nouveaux services sur les infrastructures qu’il déploie. Quelques exemples : Afrimarket, service de transfert d’argent, Yummypets, un réseau social pour les propriétaires d’animaux connectés, ou encore un système de paiement NFC Payintech. Quand l’innovation est particulièrement prometteuse, l’opérateur investit. Il dispose de plusieurs fonds dont le dernier né Orange Digital Ventures est doté d’une enveloppe de 20 millions d’euros pour la première année.

“Toutes les entreprises dans tous les secteurs de l’économie sont désormais intéressées à travailler avec des start-up”

De manière générale, la start-up peut fournir une brique technologique pour enrichir une offre, apporter des innovations sur les usages et l’expérience utilisateur, mais aussi apporter une vision neuve des business models sur les marchés existants. Les grands groupes ont pris conscience que le numérique peut vraiment les bousculer, voire renverser des positions fortes. Après la distribution, la musique ou les médias, on le voit dans le transport urbain avec Uber face aux taxis, dans le transport longue distance avec Blablacar, ou dans l’hôtellerie avec AirBnB. “Le traumatisme de certains acteurs qui ont été effacés de la carte faute d’avoir pris le bon virage, est à l’esprit dans les grands groupes. Les concurrents d’hier ne sont pas forcément ceux d’aujourd’hui. Demain, il y en aura d’autres. Ils doivent être très vigilants sur les services et agiles sur leur business model”, analyse Yoann Jaffré, l’Atelier BNP-Paribas.

“Fail fast !”

Ce n’est pas parce qu’une grande entreprise et une start-up travaillent ensemble que naîtra nécessairement une innovation. “Il y a énormément d’expériences qui échouent. Beaucoup de grands groupes ne réussissent pas à vraiment transformer l’essai de l’open innovation, c’est-à-dire à produire un impact business de cet effort”, déplore Olivier Delabroy d’Air Liquide. Quelle est la bonne méthode ? De l’avis de tous, il n’y a pas de recette magique. Seule certitude : travailler avec une start-up n’est pas naturel pour un grand groupe. “Un peu comme un organisme biologique, une entreprise est constituée pour se défendre du changement. Tout ce qui introduit de la nouveauté n’est pas bienvenu au départ”, constate Claudio Vandi, de Numa. D’abord, mieux vaut privilégier les programmes courts et intensifs. Dans un premier temps, une collaboration ne doit pas durer plus de trois mois. « Innover, expérimenter, c’est sortir de sa zone de confort. Pour réussir, il faut apprendre à accepter l’échec, à échouer souvent et rapidement sans que cela coûte trop cher », assure Yoann Jaffré, responsable du Lab de l’Atelier BNP-Paribas.

L’open innovation doit ensuite se manager de façon stratégique. Hugues Hansen, directeur général de Start’in Post, l’accélérateur de start-up du groupe La Poste, travaille avec plusieurs dizaines de jeunes entrepreneurs : “Il est important d’établir un bon contact entre les dirigeants de la start-up et les équipes opérationnelles du groupe”. Dans le dispositif, l’aspect humain est essentiel. Exemple avec la boîte à outils de la Poste : désignation d’un sponsor opérationnel issu d’une entité business, check-up des forces et des faiblesses de la jeune pousse, ou encore mobilisation d’experts au sein du groupe pour corriger les points particuliers.

“Les jeunes pousses ont cette capacité à nous amener hors de notre cœur de métier, à nous apporter de la rupture”

“Chaque start-up reçoit enfin un mentor qui a pour caractéristique d’être un ancien entrepreneur, qui a donc l’expérience du créateur d’entreprise”, ajoute Hugues Hansen. Cette personne sera un peu comme chez Orange, “l’avocat de la jeune pousse en interne, en particulier auprès des business-unit concernées. Lesquelles devront aussi avoir très envie de collaborer avec la start-up”, tient à préciser Nathalie Boulanger. Un prérequis.

En fait, l’open innovation n’est pas un puzzle à deux pièces, il faut un facilitateur plus moins extérieur au grand groupe. Il peut appartenir à un incubateur corporate, comme à La Poste ou chez Orange, ou être extérieur comme au Numa ou à Paris&Co.

Manager vs entrepreneur, le choc des cultures

Car tout ou presque oppose grands groupes et start-up. L’un pense planification, l’autre réalisation. L’un raisonne retour sur investissements, l’autre trésorerie. L’un réfléchit qualité, et l’autre agilité. Confrontés à des problématiques et des enjeux très différents, ils ne fonctionnent pas de la même façon. La grande entreprise est dans le temps long. Elle raisonne en trimestre ou en semestre. La start-up gère son cash à la semaine. “Six mois pour une start-up, c’est un tiers de la durée moyenne de son existence”, rappelle Hugues Hansen, de La Poste. La gestion et le management des projets n’ont rien à voir non plus.

Par nature, la start-up crée des collaborations très directes, favorise le “test and learn” et la remise en question. A contrario, un grand groupe repose sur un management top-down, des process, une stratégie de marques et de communication, des obligations financières et légales fortes… Un manager n’est pas un entrepreneur. Le premier a peur de perdre le contrôle, et le second de se faire écraser. Il faut dépasser cette relation de méfiance initiale entre les acteurs. Selon le baromètre de l’innovation ouverte 2014 publié par Arthur D Little et Bluenove pour le Medef, 54 % des grands groupes craignent en effet le vol ou le détournement de la propriété intellectuelle, et 38 % expriment la peur de perdre le contrôle du processus d’innovation.

“Un manager n’est pas un entrepreneur. Le premier a peur de perdre le contrôle, et le second de se faire écraser.”

En matière d’open innovation, le groupe Air Liquide travaille avec une trentaine de start-up. “Tout cela n’est pas facile, cela s’apprend et se structure, rappelle Olivier Delabroy. Mieux vaut mettre dès le départ tous les sujets sur la table, en particulier ceux qui pourraient poser problème plus tard comme la propriété intellectuelle, le partage de la valeur, la gestion du cash ou l’agilité des processus.”

Autre difficulté possible : l’incompréhension de la part des équipes en charge de l’innovation, qui éprouvent le sentiment d’être court-circuitées et concurrencées. L’open innovation fait peur en interne. “Si d’autres que moi inventent le futur de mon entreprise, à quoi je sers ?, voilà le message qui peut circuler dans l’organisation”, prévient Jean-François Galloüin. La communication interne, la présentation des initiatives d’innovation ouverte et l’implication des équipes apparaissent comme essentielle. Pour répondre à cet écueil, le groupe La Poste organise par exemple des road-show internes de présentation des projets d’innovation ouverte à destination de ses structures opérationnelles. Ce qui permet aussi d’affiner les besoins.

Levier d’acculturation

Les dispositifs d’innovation ouverte remplaceront-ils les projets menés en interne ? La réponse est non. Pour plusieurs raisons. D’abord, l’open innovation démultiplie et élargit les capacités en permettant de gérer plus de projets en même temps. L’innovation stratégique pour les grandes entreprises mobilise en interne des centaines de collaborateurs. A contrario, l’open innovation ne concerne que quelques projets dans l’année. C’est surtout un levier d’accélération et de complémentarité. Ensuite parce que les start-up sont par nature fragiles. “Construire sur le long terme nécessite toujours une structure R&D interne avec des feuilles de route, des processus linéaires et structurés”, explique Olivier Delabroy. Le phénomène est durable. Il s’agit désormais de l’ancrer en profondeur dans les grandes organisations.

“Les grands groupes manquent peuvent manquer de culture de l’innovation en interne. Être au contact des start-up est un bon moyen pour les collaborateurs d’apprendre de nouvelles façons de travailler. C’est aussi un enjeu d’acculturation”, complète Yoann Jaffré. En France, l’open innovation est d’autant plus importante que la faiblesse du système du ‘venture-capital’ est forte. La coopération grands groupes-start-up est un bon moyen de renforcer nos entreprises leaders et de favoriser l’émergence de nouveaux champions mondiaux. Les grands groupes auraient tort de se priver de la créativité des entrepreneurs. Ils n’ont que l’embarras du choix dans notre “start-up nation” : pour la troisième année consécutive, la France est le pays qui compte le plus de start-up à forte croissance, selon le classement du cabinet Deloitte, le Fast 500 Europe. En 2013, on en dénombrait 86. À titre de comparaison, l’Allemagne n’a produit que 28 start-up performantes cette année-là.

Auteur : Edouard Laugier

Source : www.lenouveleconomiste.fr

Une BD sur l’invention en financement participatif


Le financement participatif, que les français ont découvert dans le domaine musical avec « MyMajorCompany », concerne désormais tous les domaines où l’on peut innover… c’est-à-dire tous les domaines. Et surtout, les montants récoltés dépassent désormais ce que placent les investisseurs traditionnels.

Ainsi, la startup Pebble, qui avait déjà eu un grand succès en lançant en 2012 sur Kickstarter sa montre connectée, vient de battre tous les records en proposant sur le même site son nouveau modèle, il y a deux jours (24 février) : elle se fixait 30 jours pour obtenir 500.000 dollars… au bout de 30 minutes, elle en avait récolté le double !

On souhaite la même fortune à Edmond Tourriol qui s’appuie sur la plateforme de financement participatif Ulule pour son projet : une BD destinée aux enfants de 3 à 7 ans et consacrée à l’invention. Ce livre, nommé « La Brigade des Inventifs », racontera les aventures d’une brigade d’inventeurs capables de résoudre tous genres de problèmes de la vie quotidienne.

bd_transtech_2015

Edmond Tourriol explique :

« La Brigade des Inventifs, c’est un peu ce dont on a tous rêvé un jour. On s’est tous retrouvé un jour face à un problème, sans savoir comment le résoudre. Parfois, on cherche longtemps et on ne trouve pas la solution. Parfois on cherche et on se dit qu’on va acheter un objet en se disant que c’est la solution. Et parfois, l’objet en question, il n’existe pas encore, parce qu’il n’a pas encore été inventé. J’ai un problème, comment le résoudre ? Je vais appeler la Brigade des Inventifs ! La brigade des inventifs, ce sont des inventeurs historiques et les inventeurs de tous les jours. Des inventeurs qui inventent les objets de demain, pour résoudre les problèmes d’aujourd’hui. »

Transtech Aquitaine, où Edmond Tourriol a travaillé de 2001 à 2008, a été pour lui l’occasion de voir passer d’innombrables projets intéressants, extravagants, innovants et, de l’aveu de l’auteur, c’est aussi les inventeurs qu’il a rencontrés à cette occasion qui ont inspiré son livre. Il n’y a pas qu’eux : il y a aussi mis un peu de l’Agence tout risque, de Mac Gyver et de… Vic le Viking ! L’association de Merignac étrenne avec ce livre sa toute nouvelle activité d’incubation d’inventeurs.

De son côté, la FNAFI avait déjà publié une BD nommée « Les Inventifs… Une idée et après ? », elle aussi consacrée aux inventeurs, mais plutôt destinée aux adultes, ce qui est un exercice bien différent. On ne peut que se réjouir de voir ces différentes initiatives qui vont toutes dans le même sens : montrer que les inventeurs indépendants peuvent avoir un apport très concret à la vie des gens.

Le projet est ici (que ceux qui veulent participer ne traînent pas, il ne reste que 17 jours)

Auteur : JMD

Bertrand Marquet fait sortir l’innovation du Garage


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Inventeurs, entrepreneurs, ingénieurs, acteurs actifs de l’écosystème de l’innovation : la rédaction d’Industrie & Technologies vous dévoile le portrait de 50 personnalités à suivre. Le co-fondateur du fablab le Garage en fait partie.

Le Garage. Devenu symbole de l’innovation depuis la création d’Apple par Steve Jobs, il représente le travail collaboratif, la création et l’entreprenariat. Sous ce même nom, Bertrand Marquet a fondé, avec Josselyne Gourhant et Pierre Turkiewicz, son fablab au sein d’Alcatel-Lucent. Il est composé d’outillages en tous genres – imprimante 3D, découpeuse laser – permettant aux porteurs de projet d’accélérer leur passage de l’idée au prototypage d’un premier objet. Cet espace bénéficie des dernières innovations du centre Alcatel-Lucent et de sa plateforme Bell Labs.

Actuellement responsable «Open innovation» au sein d’Alcatel-Lucent, il promeut l’innovation participative sur le site de Villarceaux. Ses missions sont de développer l’écosystème de «l’innovation ouverte» avec des groupes industriels français, des pôles de compétitivité, des universités, des écoles d’ingénieurs, des instituts de recherche et des laboratoires publics / privés, de développer un cadre opérationnel pour stimuler l’entreprenariat et d’engendrer des partenariats avec des start-up et les principaux intervenants industriels de Paris-Saclay.

Diplômé de la Flanders Business School (Belgique), ses expériences au sein d’Alcatel-Lucent (fondateur du consortium Eureka Celtic et Seed4C, ou la plateforme d’accélération Bell Labs), l’institut  de normalisation des TIC ETSI (secrétaire du groupe Industry Specification), ou encore Systematic – Paris Région Systems & ICT Cluster (Membre du comité de pilotage «Trust & Digital Security») font de lui l’une des références à suivre en matière d’innovation.

Auteur : Séverine Fontaine

Source : www.industrie-techno.com

L’inventeur des attache-bâtons


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Rodolphe Ruffray avec un “Poï-poï” vert sur son sac.

Quand on est photographe filmeur en station de ski, on a tout le loisir d’observer les gens et de s’amuser de leur maladresse à se mouvoir avec les skis sur l’épaule et les bâtons, quelques fois glissés sous un bras, d’autres fois pendant au bout des spatules, souvent tombant au sol.

Et puis un jour, Rodolphe Ruffray a fait une grosse chute à ski et son genou a “lâché”. Résultat, quatre mois cloué chez lui. Plus de travail, plus de sport, juste du temps pour cogiter. « C’est à ce moment-là que j’ai repensé à ces histoires de bâtons de ski tombant sans arrêt, ou ceux qui gisent tout l’hiver sous les télésièges. Je me suis dit : “Fonce là-dedans et invente un système d’attaches”. Après tout, pourquoi pas, vu que j’avais du temps à tuer… »

De croquis en essais de bricolages, l’idée est devenue un concept, le concept un projet, le projet un plan technique puis un prototype. « Je l’ai de suite montré à Fernand Masino, l’ancien directeur de l’ESF de Chamonix, qui a trouvé l’idée très intéressante. Ça m’a encouragé. Sylvain Saudan l’a vu à son tour et m’a assuré qu’un tel accessoire serait parfois bien utile en montagne. Et puis Thierry Ravanel, le patron d’un magasin de sport chamoniard, m’a assuré qu’un tel objet pourrait facilement se vendre. Alors je suis allé plus loin. »

Il a donc rencontré un industriel, Vincent Metral. Sa société (SPDS à Reignier) fabriquerait les attaches que Rodolphe Ruffray se chargeait de faire breveter. C’est ainsi que sont nés les “Poï-poï”. De drôles de petits “clips” en plastique coloré, pratiques pour attacher les bâtons de ski mais aussi les appareils photos, les dégaines d’escalade, les épuisettes des pêcheurs… Bref, tous les accessoires possibles.

« Il ne me reste plus maintenant qu’à convaincre des marques de les utiliser comme porte-accessoires. »

Un nouveau chemin à parcourir pour l’inventeur…

Auteur : Philippe CORTAY

Source : www.ledauphine.com

Chasse : un gilet pour chiens contre les sangliers


franck_pages_2015

Franck Pagès, l’inventeur du gilet de protection pour chien, chez Espuna, a affiné techniquement le produit.

L’entreprise Espuna de Lézignan-Corbières a mis au point un gilet de protection pour les chiens de chasse qui les protège contre les attaques des sangliers. Efficacité redoutable.

La société Espuna de Lézignan-Corbières est depuis près de cinquante années spécialisée dans les gants et les vêtements de protection aussi bien pour la métallurgie, la sidérurgie que l’agroalimentaire. Mais l’entreprise toujours très innovante sait aussi relever les défis.«Un jour, un commerçant, spécialisé dans les articles de chasse, m’a lancé, vous devriez faire quelque chose pour protéger les chiens de chasse contre sangliers», se souvient Franck Pagès, en charge de la recherche et du développement dans l’entreprise.

«J’ai aussitôt suggéré cette idée au patron, Claude Lozano, Allez-y m’a-t-il dit en souriant si tu veux t’amuser fais-le», lui rétorque le Pdg de la société de l’époque. Le défi c’était en juillet 2009. Les chiens de chasse aux sangliers essuient régulièrement des coups de crocs des sangliers provoquant souvent des blessures graves au thorax, à l’abdomen. «Certaines blessures nécessitent des soins qui peuvent atteindre jusqu’à 7 000,00 € chez le vétérinaire», indique, Lucie Akrour, responsable marketing. Franck Pagès, qui a plus de 28 ans d’expérience dans les gants et vêtements de protection, commence à plancher sur le sujet.

Six mois d’études, de tests avant de déposer le brevet

Les premières esquisses ne lui donnent pas satisfaction et il persévère encore quand six mois plus tard, il tente un assemblage de tissus. «ça, c’est un tissu que nous avons trouvé chez notre fournisseur à Mazamet. Il est utilisé pour fabriquer les combinaisons pour les escrimeurs et résiste à toutes les piqûres. Là, un tissu style Kevlar, utilisé aussi par la Nasa, bien plus solide que le cuir et surtout beaucoup mois lourd. Là, un autre revêtement thermorégulateur qui maintient la température, puis un autre impossible à déchirer et si difficile à couper que nous faisons appel à une société spécialisée par réaliser les patrons», explique Franck Pagès.

Après six longs mois d’études, de tests, de travail, la société Espuna dépose son brevet. Les premiers essais sur les chiens sont concluants et les chasseurs après les battues ne sont plus obligés de passer par la case véto qui engendrait des frais conséquents.

400 à 500 gilets par an

«Nous fabriquons plusieurs modèles pour des chiens très différents du petit Fox en passant par les Beagles jusqu’au Bruno du Jura. Pour nous, c’est le cas de le dire, la fabrication de ces gilets de protection pour chien c’est vraiment une niche. Nous en fabriquons que 400 à 500 par an de plus la fabrication d’un gilet nécessite plus de deux heures et demie de travail alors qu’une paire de gants de protection, c’est quinze minutes», précise le responsable du développement. Selon la taille des chiens, les gilets sont vendus de 260 à 320 €. Les chiens de chasse sont désormais sous haute protection.

Auteur : Jean-Luc Letitre

Source : www.ladepeche.fr