L’innovation disruptive, le concept dont tout le monde parle et qui est sérieusement remis en question


Ce concept a dominé la recherche depuis les années 1990. Mais aujourd’hui, l’innovation disruptive est remise en question. Explications.

S’il y a un pape de la recherche sur l’innovation des entreprises, c’est bien Clayton Christensen, professeur à Harvard, qui a inventé le concept d’innovation « disruptive. »

Ce mot, vous l’avez sans doute entendu. Lorsqu’il a évoqué le concept en 1994, personne n’utilisait ce terme, et aujourd’hui on l’a tous sur les lèvres.

Peut être un peu trop. On parle de « disruption » à chaque fois qu’on voit de l’innovation, ou à chaque fois qu’une entreprise en bat une autre ou vainc un marché.

Tellement que certains en ont trop. Christensen lui-même vient de publier un article pour rappeler la définition précise d’innovation disruptive. Le chroniqueur en stratégie d’entreprise de The Economist, très lu et influent, a publié un article pour remettre en question le pape lui-même–buzz dans le monde petit mais influent des experts en stratégie d’entreprise.

De quoi s’agit-il ? Dans la théorie de Christensen, l’innovation disruptive fait référence à un phénomène précis : ce qui se produit lorsqu’un acteur lance un nouveau produit ou service qui est en général moins performant que l’offre existante, mais qui accroche un segment du marché qui n’est pas bien servi par les offres existantes. Le nouvel acteur prend une niche et, au fur et à mesure qu’il améliore ainsi son produit, il prend de plus en plus du marché. Les acteurs existants, en se concentrant sur le segment le plus rentable de leur marché, ne peuvent pas se concentrer sur la meilleure opportunité moins rentable. La spirale de la mort arrive lorsque les existants, se concentrant de plus en plus sur le segment rentable de marché, ne deviennent à leur tour plus qu’un acteur de niche sur le segment le plus premium, mais ayant perdu leur dominance du marché. Pour les acteurs existants, c’est un dilemme–d’où le titre de son ouvrage clé, « Le Dilemme de l’innovateur »–il peut soit aller chercher le nouveau segment de marché, mais ainsi mettre en péril son business model, ou se faire progressivement manger par les nouveaux entrants.

L’exemple classique est l’histoire du PC, qui a remplacé les « mainframes, » les gros ordinateurs qu’utilisaient les entreprises. Les PC étaient beaucoup moins puissants que les mainframes, et ne pouvaient pas répondre aux besoins existants des entreprises. Mais il y avait assez de fanas de techno, qui ne pouvaient pas acheter de mainframe, et qui voulaient jouer avec des PC, pour en acheter. La technologie des PC s’est progressivement améliorée, les PC ont pu effectuer de plus en plus de tâches, et le marché de l’informatique est progressivement passé au PC. IBM, qui avait dominé l’informatique pendant des décennies, et avait abandonné le marché du PC pour se concentrer sur les mainframes, fut complètement dépassé par Apple et Microsoft, jusqu’à fleurer la faillite au début des années 1990.

L’idée de Chistensen fut une révolution conceptuelle, car si on sait depuis la nuit des temps qu’une entreprise mal gérée, ou qui n’anticipe pas les évolutions du marché, ou qui fait de mauvais produits, peut péricliter, Christensen a montré par quel mécanisme une entreprise qui fait tout « bien »–qui se concentre sur la qualité des produits et les besoins des clients, et optimise sa rentabilité, peut néanmoins se retrouver les pieds dans le vide. C’est ça qui est si « disruptif. » On sait aujourd’hui comment l’histoire s’est finie, mais à l’époque il était parfaitement logique pour IBM de se concentrer sur ses clients existants et de répondre à leurs besoins, plutôt que de détruire sa rentabilité en partant à la poursuite d’un segment de marché tout petit et peu rentable.

Où en est le concept d’innovation disruptive aujourd’hui ?

On le voit, le concept est très puissant, mais aussi précis : il s’agit d’un nouvel acteur qui entre sur le marché avec un produit inférieur et moins rentable. Ca n’est pas la même chose que dire que tout ce qui est nouveau ou innovant est « disruptif. » Ainsi, Christensen a expliqué que ni l’iPhone ni Uber n’étaient « disruptifs » puisqu’il ne s’agissait pas de produits ou services inférieurs à l’existant, mais supérieurs. Sortir un bien meilleur produit, c’est de l’innovation, mais ce n’est pas de l’innovation « disruptive. »

Et pourtant, n’est-ce pas logique de dire qu’Apple a « disrupté » le marché du téléphone, ou que Uber « disrupte » le business model traditionnel des taxis ?

Il faut donc une évolution conceptuelle, qui permette de garder ce qui est clé dans le concept d’innovation disruptive au sens strict de Christensen, mais également les autres innovations qui sans être « disruptives » au sens strict du terme sont néanmoins des tremblements de terre.

Horace Dediu, fondateur de l’entreprise Asymco et analyste extrêmement réputé des nouvelles technologies, propose un cadre conceptuel qui permet peut être de s’en sortir : la « concurrence asymétrique. » La concurrence asymétrique, c’est ce qui se passe lorsque le concurrent fait quelque chose qu’on ne peut pas faire soi, soit parce que ça remet en question le business model, soit parce qu’on n’en a pas la capacité technologique, ou en termes de distribution, etc. La disruption au sens de Christensen est clairement une forme de concurrence asymétrique, mais ce n’est pas la seule forme de concurrence asymétrique. Pour RIM, le fabricant de BlackBerry, Apple n’était pas un disrupteur au sens de Christensen, mais c’était sans doute un concurrent asymétrique.

Ce n’est pas seulement un débat de sémantique. La confusion conceptuelle est la première étape de la confusion intellectuelle, et ça peut mener à des erreurs de stratégie. Comprendre, et bien différencier, les différents types d’innovation, permet de bien analyser la situation, et donc de bien y réagir. Il semble que le concept de concurrence asymétrique peut être très fructueux pour mieux comprendre l’innovation.

Auteur : Pascal-Emmanuel Gobry

Source : www.atlantico.fr

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